Отделения и банкоматы 0707
Для абонентов Билайн, Мегафон, МТС, Теле2
Бесплатный звонок
с мобильных
8-800-100-55-55
Свяжитесь с нами
Интернет-банк
Мурманск Отделения и банкоматы

Harvard Business Review: Объективность оценки и ясность коммуникаций как залог успеха при интеграции

Возвращаюсь к циклу заметок об особенностях интеграции в банковской сфере. Сегодня поговорим о ключевом факторе успеха любой интеграции – о мотивации сотрудников, участвующих в интеграционных процессах.
Считается, что особенно важно удержать команду при приобретении инвестиционной компании – специалистов в таких компаниях работает, как правило, не так много, но каждый из них при увольнении может забрать с собой к новому работодателю всех клиентов, с которыми за время работы в приобретенной компании у него успели возникнуть доверительные отношения.
Однако это правило действует не только в отношении инвестиционного бизнеса. Предположим, приобретается успешный розничный банк. Разве не важна команда, управляющая розничными рисками? Ведь именно благодаря этим специалистам розничные кредитные продукты стали приносить прибыль. Разве не важны разработчики программного обеспечения и системные администраторы? Благодаря им банк сумел внедрить новую систему продаж и получить конкурентное преимущество. А розничные «продуктовики»? А специалисты в контроллинге, которые сумели выявить наиболее значимые тренды и предложили сфокусироваться на наиболее прибыльных продуктах? А маркетологи, а юристы?..
Любой успешный бизнес появляется не сам по себе на голом поле, он создается командой профессионалов – поэтому кадровая политика при интеграции не менее, а в большинстве случаев даже более важна, чем политика в области управления рисками или ИТ.
На рынке известны три в разной степени эффективных подхода к нефинансовой мотивации руководителей, задействованных при интеграции в банковской сфере.
Первый подход состоит в том, что все точки над i расставляются задолго до юридической интеграции двух банков. Менеджмент интегрирующей компании проводит детальный кадровый аудит, HR due diligence, и формирует новую организационную структуру будущей компании. При этом руководящие позиции в тех областях, в которых исторически силен интегрируемый банк, отдаются именно менеджменту интегрируемого банка.
Пожалуй, единственным недостатком этого подхода является возможность ошибки, связанной с недооценкой того или иного амбициозного менеджера, который не сможет пережить «хождения в замах» своего более удачливого конкурента из другой компании и уволится на раннем этапе интеграции.
Второй подход предполагает открытую конкуренцию за каждую позицию между менеджментом интегрирующего и интегрируемого банков. Создается единый управленческий орган с двумя руководителями каждого направления, отвечающими за разные задачи. Скажем, в рознице деление проходит по продуктовому принципу или по принципу — продукты-продажи. В области информационных технологий один руководитель отвечает за разработку, а второй – за поддержку и т.д.
Сам по себе подход внешне выглядит логично, однако собственникам интегрирующей компании бывает трудно адекватно оценить возникшую при таком подходе конкуренцию между сотрудниками, справиться с эмоциями и объективно оценить кандидатов из приобретенной компании. Когда начинают появляться любимчики и действовать субъективные предпочтения, руководители из интегрируемой организации разочаровываются в справедливости конкуренции, производительность их труда падает, а сами они начинают искать себе иного приложения на рынке труда.
При использовании этого метода крайне важна прозрачность критериев отбора финального кандидата и ясность внутренних коммуникаций.
Есть и третий подход, состоящий в том, что на все ключевые позиции расставляются руководители из банка-интегратора. При этом в случае, если у интегрирующей компании отсутствует управленческая экспертиза в том или ином направлении, руководителем этого направления временно назначается менеджер из интегрируемой компании, однако в «помощь» ему делегируется молодой и агрессивный зам, который при необходимости сможет заменить своего начальника с минимальным ущербом для бизнеса.
Такой подход, безусловно, малосимпатичен, он редко декларируется в открытую и в основном используется для поглощения конкурента, потому что синергетический эффект от такой «интеграции» минимален.
Насколько мне известно, на российском рынке банковских слияний и поглощений использовалось все три подхода. По скудной информации из прессы (все-таки такие сделки малопубличны) и отзывам сотрудников, участвовавших в интеграционных процессах, можно сделать вывод, что наиболее продуктивен первый подход. Среди главных факторов успеха кадровой интеграции – справедливость, а также ясность и своевременность внутренних коммуникаций. Не только высшему менеджменту, но и рядовым сотрудникам приобретенной организации – важна предсказуемость кадровой политики нового собственника.
Отдельно остановлюсь на взаимоотношениях внутри компании-интегратора. В ходе любой интеграции особое внимание следует уделять работе с менеджментом интегрирующей компании. Важно избежать обеих крайностей – в одной стороны, не дать этим руководителям ощутить на своей стороне «право силы», позволяющее безапелляционно диктовать свою волю «побеждённым». С другой стороны, эти руководители, прошедшие с собственниками интегрирующей компании большой и сложный путь, не должны почувствовать, что им уделяется меньше внимания, что им перестали доверять. Руководителю процесса интеграции следует показать своим «старичкам», что они стали частью бóльшей семьи, и уделять общению с ними ещё больше времени, чем раньше.
Безусловно, есть ещё и финансовая составляющая мотивации при интеграции, о ней также следует поговорить особо.
Чтобы сделка была успешно закрыта, а руководящие сотрудники – финансово защищены от последствий кадровой политики нового владельца, собственники приобретаемой компании часто предлагают менеджменту «золотые парашюты» - выплаты при вынужденном увольнении из компании после завершения сделки.
Безусловно, руководство интегрирующей компании должно хорошо знать все детали таких соглашений еще до подписания сделки купли-продажи и исходя из этих деталей планировать кадровую политику: кого-то из менеджеров удерживать будет бесполезно, а за кого-то – следует и побороться.
Очень эффективно в этом отношении работает программа-выплата интеграционного бонуса. По нашей практике, проверенной при интеграции Донского Народного Банка, наиболее оптимален годовой срок соглашений; причем финансовые и нефинансовые цели программы должны взаимоувязывать сотрудников и интегрирующей, и интегрируемой компаний.
Если за год новый собственник не сумел показать руководству и сотрудникам присоединённой компании достоинства работы в более крупной организации, едва ли он сумеет это сделать впоследствии. Если же сумел – интеграционный бонус будет воспринят как приятное дополнение к уже состоявшемуся сотрудничеству.

Алексей Коровин — президент и председатель правления ОТП Банка специально для HBR

Новости ОТП

Клиентам ОТП Банка станет доступна карта с суперкэшбэком

ОТП Банк анонсировал запуск продукта, который обещает стать одним из самых востребованных на финансовом рынке. С ним клиентам будут доступны все специальные предложения и скидки от платежной системы «Мир». Речь идет о дебетовой карте, главная фишка которой — повышенный кэшбэк. Если вы привыкли к скромным кэшбэкам в размере 1-2%, спешим вас обрадовать: по карте ОТП Банка за отдельные категории товаров кэшбэк начисляется в размере 5%. Так, потратив, например, 20 тыс. рублей, клиент получит назад 1 тыс. рублей. Что важно: кэшбэк начисляется не баллами, а рублями, и вы можете тратить их куда хотите и на что хотите сразу после начисления. На сегодняшний день такой кэшбэк — один из лучших, предлагаемых российскими кредитными организациями. Отметим, что категории товаров, за которые начисляется повышенный кэшбэк, меняются ежемесячно. Так, до 31 июля 2020 года 5%-й кэшбэк владельцы карты получают при оплате одежды и обуви. За все остальные покупки банк будет перечислять не менее 1%. Но и это — не все. Карта также позволит владельцу иметь пассивный доход. Речь идет о начислении 4% на остаток по карте. Максимальная сумма, на которую начисляется процент, составляет 300 тыс. рублей. К примеру, если на карте у вас лежит эта сумма, вы получите к ней 12 тыс. рублей в течение года. Примечательно, что процент положен вам даже при отсутствии движения денег по карте. Другие преимущества новой карты заключаются в ее доступности и универсальности. Оформить карту можно бесплатно, а кроме того, ее владелец получает право снимать наличные в банкоматах других банков без комиссии. Мы позаботились о здоровье и безопасности наших клиентов: чтобы оформить дебетовую карту, приходить в офис не нужно, курьер доставит ее на дом. Для этого оставьте заявку на странице https://cards.otpbank.ru/debit/simple/ Пополняется карта тоже без посещения отделения — через мобильное приложение и интернет-банк. Кстати, если пользоваться картой активно и тратить больше 1000 рублей в месяц или сохранять на остатке более 3000 рублей, плата за обслуживание начисляться не будет.

Розыгрыш от «Золотой рыбки»: участвуйте и станьте миллионером!

Розыгрыш от «Золотой рыбки»: участвуйте и станьте миллионером! «Золотая рыбка» может сделать клиентов «ОТП Банка» миллионерами! Шанс выиграть приз есть у каждого. Как участвовать? Зарегистрируйтесь в программе лояльности «Золотая Рыбка». Получайте «золотые рыбки» (одна «рыбка» начисляется за каждые 500 рублей, потраченные по кредитной карте, или за каждый своевременно внесенный платеж по кредиту). Розыгрыш состоится, как только соберется сумма в 1 млн рублей. Все старые розыгрыши и гарантированные призы сохранены! Не хотите ждать, когда накопится фиш-пот? Участвуйте в полюбившихся регулярных розыгрышах и получите сертификат на 3 тыс. рублей, 15 тыс. рублей либо главный приз — 250 тыс. рублей! Важно: розыгрыши доступны для участников программы лояльности «Золотая рыбка», зарегистрированных на сайте rybka.otpbank.ru или в мобильном приложении «Фишки ОТП» (otpbank.ru/fish).

Рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвердило рейтинг кредитоспособности ОТП Банка на уровне ruА со стабильным прогнозом.

Агентство отмечает сильные конкурентные позиции Банка в сегменте беззалогового кредитовании физических лиц. Банк также занимает 7-е место среди российских банков по объему портфеля кредитных карт. В то же время стратегия банка подразумевает дальнейшую диверсификацию бизнеса за счет развития кредитования МСБ и автокредитования, дальнейшее совершенствование уровня диджитализации клиентских сервисов, а также запуск в 2019 году agile-трансформации, которая позволит усовершенствовать внутренние процессы банка и повысить эффективность деятельности. Отдельно рейтинговое агентство отмечает высокое качество корпоративного управления, базирующееся на опыте международной банковской группы. Агентство подчеркивает высокую значимость ОТП Банка для материнской структуры, OTP Bank Plc.: по итогам 2019 года по МСФО доля банка в активах Группы составляла порядка 5%, при этом на банк приходилось свыше 6% кредитного портфеля группы и около 7% чистой прибыли. Банк обладает значительным запасом ликвидности, а также, в случае любой кризисной ситуации на рынке, может использовать доступ к значительному пулу свободной ликвидности материнской компании. В качестве позитивных факторов агентство отмечает невысокую стоимость фондирования банка (4,7% за 1 квартал 2020 года), а также высокую оборачиваемость кредитного портфеля (в среднем 11% в месяц за период с мая 2019 по май 2020), что позволяет быстро аккумулировать ликвидность в случае необходимости. Показатели достаточности капитала банка находятся на высоком уровне: показатель Н1.0 по состоянию на 01 мая 2020 года составлял 13,9%, показатели Н1.1 и Н1.2 – 11,5%. По мнению агентства, несмотря на ожидающееся снижение потребительского спроса вследствие снижения доходов населения, банку удастся сохранить конкурентные позиции в ключевых сегментах его присутствия.

Контакты для СМИ