Ведомости: Кандидаты «по знакомству» — так себе сотрудники
Как руководитель крупной организации я получаю не менее десятка резюме в неделю. От друзей и знакомых, от коллег бывших и нынешних, от абсолютно незнакомых соискателей — со ссылкой на общих знакомых. Резюме приходят из Москвы и Екатеринбурга, из Украины и Франции, как-то даже пришло письмо с канадским штемпелем. Письма доставляются курьерами, по почте и по факсу, посредством социальных сетей и по электронной почте.
В любой организации есть вакансии, открытые и запланированные к открытию, и зачастую руководителю легче заполнить вакантные позиции такими кандидатами «по знакомству». Удобств масса — во-первых, есть внешнее свидетельство относительно деловых и личных качеств кандидата, во-вторых, принимая на работу по знакомству, мы невольно оказываем услугу тому, кто этого кандидата рекомендовал, а значит — можем, вроде бы, рассчитывать на встречное одолжение. И наконец, это значительно проще, чем искать на открытую вакансию внутреннего кандидата, дешевле и быстрее, чем привлекать к поиску кадровое агентство.
Но в итоге часто оказывается, что сотрудник, взятый на работу по знакомству, значительно менее профессионален и вовсе не так управляем и предсказуем, как показалось на собеседовании. Оказывается, что решение, принятое спонтанно на волне воодушевления, вызванного рекомендацией близкого человека, было неправильным.
Один мой знакомый директор столкнулся недавно с подобной проблемой, взяв на работу сына своего хорошего друга, успешного и волевого руководителя. Сын оказался полной противоположностью своего отца и, управляя большим женским коллективом, каждый раз предпочитал отходить в сторону и самоустраняться от решения любых проблем. В итоге, дела в подразделении быстро покатились под гору и лучшие сотрудники стали увольняться.
Если пустить дело на самотёк, в организации начнут формироваться особые списки — когорта неприкосновенных. И чтобы не потерять нити управления, руководитель будет вынужден пойти на разнообразные ухищрения, вводить новые вакансии, — например, позицию зама — «рабочей лошадки», создавать рабочие группы и параллельные подразделения. Но вместе с тем теряется самое главное — доверие сотрудников, которые всё, конечно, очень хорошо видят.
Как же быть?
Раньше я направлял резюме кандидатов «по знакомству» руководителям профильных подразделений, просил встретиться и высказать своё мнение, что подчас воспринималось как прямое указание трудоустроить кандидата, хотя это никоим образом не было моей целью. Я, по сути, против собственной воли подменял собой HR-директора.
Поэтому теперь я передаю такие резюме в дирекцию по персоналу. Я знаю, что при рассмотрении новой кандидатуры на одну из вакансий в банке наши специалисты по подбору профессионально и непредвзято проанализируют деловые и личные качества кандидата в сопоставлении с кандидатами внутренними и теми специалистами, которых можно привлечь с рынка. А после будет принято взвешенное решение.
В любой организации есть вакансии, открытые и запланированные к открытию, и зачастую руководителю легче заполнить вакантные позиции такими кандидатами «по знакомству». Удобств масса — во-первых, есть внешнее свидетельство относительно деловых и личных качеств кандидата, во-вторых, принимая на работу по знакомству, мы невольно оказываем услугу тому, кто этого кандидата рекомендовал, а значит — можем, вроде бы, рассчитывать на встречное одолжение. И наконец, это значительно проще, чем искать на открытую вакансию внутреннего кандидата, дешевле и быстрее, чем привлекать к поиску кадровое агентство.
Но в итоге часто оказывается, что сотрудник, взятый на работу по знакомству, значительно менее профессионален и вовсе не так управляем и предсказуем, как показалось на собеседовании. Оказывается, что решение, принятое спонтанно на волне воодушевления, вызванного рекомендацией близкого человека, было неправильным.
Один мой знакомый директор столкнулся недавно с подобной проблемой, взяв на работу сына своего хорошего друга, успешного и волевого руководителя. Сын оказался полной противоположностью своего отца и, управляя большим женским коллективом, каждый раз предпочитал отходить в сторону и самоустраняться от решения любых проблем. В итоге, дела в подразделении быстро покатились под гору и лучшие сотрудники стали увольняться.
Если пустить дело на самотёк, в организации начнут формироваться особые списки — когорта неприкосновенных. И чтобы не потерять нити управления, руководитель будет вынужден пойти на разнообразные ухищрения, вводить новые вакансии, — например, позицию зама — «рабочей лошадки», создавать рабочие группы и параллельные подразделения. Но вместе с тем теряется самое главное — доверие сотрудников, которые всё, конечно, очень хорошо видят.
Как же быть?
Раньше я направлял резюме кандидатов «по знакомству» руководителям профильных подразделений, просил встретиться и высказать своё мнение, что подчас воспринималось как прямое указание трудоустроить кандидата, хотя это никоим образом не было моей целью. Я, по сути, против собственной воли подменял собой HR-директора.
Поэтому теперь я передаю такие резюме в дирекцию по персоналу. Я знаю, что при рассмотрении новой кандидатуры на одну из вакансий в банке наши специалисты по подбору профессионально и непредвзято проанализируют деловые и личные качества кандидата в сопоставлении с кандидатами внутренними и теми специалистами, которых можно привлечь с рынка. А после будет принято взвешенное решение.
