Банки уходят от формальной работы с персоналом
Ассоциируясь с материнской компанией, банк воспринимается как европейский и надежный. Для нас это очень важно. Наверное, помимо этого мы бы хотели выглядеть в глазах потребителя более инновационным, современным, и сейчас в банке многое делается в плане диджитализации. Это задача на ближайшую перспективу.
Одна из ключевых составляющих нашей деятельности — это эффективность, продуманность каждого шага и каждого принятого решения. Такой подход находит отражение и в кадровой политике — банк готов многое дать сотруднику в плане мотивации, обучения, карьерного роста, если он действительно хочет расти, развиваться и совершенствовать свои профессиональные знания и управленческие навыки.
НАБОР ПЕРСОНАЛА И ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ
Что касается повышения квалификации для уже работающих сотрудников, то у нас действуют различные программы развития как для начинающих профессионалов, так и для сотрудников, готовых занять топовые позиции в перспективе один-два года. Большинство программ нацелено на развитие лидерства и навыков персональной эффективности, предполагает участие в различных внутрибанковских проектах и тренингах, направленных на повышение уровня ключевых компетенций. Сотрудники с высокими показателями эффективности и оценками по итогам года получают больше возможностей для своего дальнейшего развития в банке.
Мы также продвигаем программы внутреннего тренерства: сотрудники банка, не являющиеся профессиональными тренерами, охотно делятся своими опытом и знаниями с коллегами.
Ключевыми целями всех действующих и будущих программ мы видим стимулирование роста и развития сотрудников банка, формирование резерва эффективных менеджеров и руководителей, расширение профессионального кругозора, а также усиление кросс-функционального взаимодействия участников программы.
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ
Соревнование по объемам продаж банковских продуктов и услуг между регионами, отделениями — действительно важная мотивационная составляющая. Сотрудники контактного центра или менеджеры по продажам могут соревноваться как за количественные, так и за качественные показатели оценки своей работы. Что касается головного офиса и бэк-офиса, здесь требуется не столько конкуренция между сотрудниками, сколько кооперация. Поэтому в большей степени фокус выстраивается на совместный поиск решений, которые помогут внедрить новые проекты, реализовать инициативы.
Отдельного внимания заслуживает программа «Звезда компетенций». Каждый квартал руководители подразделений номинируют шесть лучших сотрудников в проявлении шести компетенций, которые банк определяет для себя как ключевые. В течение недели проходит голосование среди всех сотрудников банка, по итогам которого победители получают денежные сертификаты и памятные призы.
Еще один пример: около года в банке работал проект «Просто спасибо», когда сотрудники могли выразить друг другу благодарность с начислением баллов, причем не ради призов, а именно в знак признательности. Это создавало обратную связь с коллегами в плане оценки своей работы, поднимало настроение. Вскоре мы планируем возродить проект в обновленном виде.
ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ В КУЛЬТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Еще один важный тренд: как и все другие участники рынка, банки ищут пути автоматизации процессов HR — не только базовых (по приему на работу и сопровождению трудового процесса), но и в плане развития сотрудников, предвосхищения требуемых компетенций. Это позволяет предвидеть ситуации профессионального выгорания, увольнения и вовремя начать работать над вовлеченностью сотрудников. Именно такое понимание я вкладываю в управление HR.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
О растущей открытости говорит устоявшаяся практика проведения коллективного чата с президентом банка, в ходе которого каждый сотрудник в режиме онлайн может задать волнующий его вопрос.
КОРОТКО О ВЕНГРИИ
— С Будапештом и Дунаем. Будапешт — европейский город, красивый и уютный.
— Ваше любимое место?
— Мое любимое место в Венгрии мне еще предстоит найти — я относительно недавно присоединилась к команде.
— А любимое венгерское блюдо?