Отделения и банкоматы 0707
Для абонентов Билайн, Мегафон, МТС, Теле2
Бесплатный звонок
с мобильных
8-800-100-55-55
Свяжитесь с нами
Интернет-банк
Петропавловск-Камчатский Отделения и банкоматы

Пресса о нас

12.02.2014

Б.О: Нужно ускорять скоринг, повышая его точность

Рынок POS-кредитования в России становится все более тесным, поэтому ОТП Банку приходится предпринимать активные действия, чтобы оставаться в числе лидеров. Какие именно — «Б.О» рассказал Максим Пустовой, директор дивизиона операционного управления ОТП Банка.

— Максим, ОТП называют «шубным» банком, потому что у вас можно быстро получить кредит на шубу. Что вы считаете наиболее важным для IT в таком банке?
— Особенность нашей IT-архитектуры определяется в первую очередь национальным масштабом бизнеса банка. В зависимости от сезона у нас работает до 30 тыс. агентов по продаже потребительских кредитов. Соответственно, каждый из них использует приложение банка, что создает беспрецедентную нагрузку на все IT-системы. При этом спонтанная покупка должна поддерживаться очень быстрым принятием решения и бизнес-процессом по выдаче кредита. Как следствие, перед нами всегда стояла задача — обеспечить максимальную скорость и эффективность принятия решения и выдачи кредита. Тем более что в последнее время конкуренция усиливается, в 2013 году на рынок POS-кредитования вышло большое количество банков, многие из них уже создали необходимые с точки зрения как бизнеса, так и IT, платформы, чтобы в этом году заработать в полную силу. Поэтому, с одной стороны, нам нужно ускорять процесс, а с другой — повышать точность управления рисками.
— Задача звучит как невыполнимая.
— Да, но с определенными допущениями она выполнима. Мы уже отчасти изменили процесс, позволив клиенту при предварительном одобрении сразу получить распечатанный и подписанный договор и карту. И только в случае, если по дополнительным проверкам мы видим, что заемщик неблагонадежный, то можем просто не активировать ее, не перечислить средства. То есть решения, которые сочетают высокую скорость и эффективное управление рисками, мы уже применяем.
Но это не единственное направление. Мы активно начинаем осваивать Интернет как канал по привлечению новых клиентов по существующему набору продуктов. Это не так просто, учитывая, что интернет-заемщики — один из самых высокорискованных сегментов. В прошлом году многие банки даже сворачивали эти каналы привлечения клиентов. Но на самом деле с такими клиентами нужно просто уметь работать.
— В этом, наверное, вам очень помогает опыт Георгия Чесакова, пришедшего около полугода назад на пост председателя правления, а ранее работавшего в банке «Тинькофф кредитные системы»? Известно, что ТКС Банк использует, например, анализ cookies клиента как часть скоринга.
— Не могу сказать, что технологии этого банка являются последними ноу-хау в области скоринга. У всех есть свои конкурентные преимущества. Но если говорить о cookies, мы пошли значительно дальше и уже давно. Способы получения дополнительной информации о заемщике все совершеннее. Мобильные операторы и сотрудничающие с ними компании начинают предлагать услуги, которых не было еще в прошлом году — например, дополнительная проверка по номерам телефонов — активен ли номер, когда он был активирован, передавался ли кому-то этот номер в последнее время. Конечно, можно использовать и социальные сети, причем уже есть сервисы, которые предоставляют агрегированную информацию.
— Означает ли усиленное внимание к профилю клиента, что вы будете использовать какие-то платформы для обработки «больших данных»?
— У нас есть хранилище, исторически накапливающее очень большие объемы данных, которые используются, в том числе при анализе рисков. Но в данном случае я бы не сказал, что на объеме делается основной акцент. Мы, скорее, ищем какие-то новые источники уникальных данных, которые можем получить извне, дополняя их теми знаниями о клиентах, которые у нас уже есть. А информации у нас очень много — ведь ОТП Банк входит, наверное, в топ-5 банков России по количеству когда-либо подававших заявку на кредит клиентов.
— Сжимается ли IT-бюджет банка в связи с тем, что потребительское кредитование в целом входит сейчас в более депрессивный период?
— В абсолютных цифрах наш бюджет по сравнению с прошлым годом не пересматривался. На то есть несколько причин. Основная — два года назад банк начал смену технологической платформы. У нас был очень разрозненный — и по продуктовому, и по географическому принципам — ландшафт АБС. Поэтому банк решил перейти на единую платформу от компании «ЦФТ». Этот проект рассчитан на два года. Вторая его часть приходится на 2014 год, поэтому мы просто не можем позволить сокращение инвестиций. К счастью, из девяти экземпляров старых АБС восемь мы уже заменили, остался еще один.
Но все это требует изменений не только в АБС. Мы пересматриваем существующие процессы, приложения, способы интеграции. И в этом как раз заключается элемент повышения эффективности и экономии. Перейдя на новую систему полностью, мы сможем существенно пересмотреть ряд поддерживающих процессов, например, в бэк-офисе, на предмет оптимизации персонала. Поскольку многие функции будут централизованы в одном приложении, это затрагивает и другие функциональные подразделения, включая бухгалтерию, мидл-офис, административно-хозяйственные подразделения и т.д.
— Есть ли уже результаты централизации АБС?
— Да, есть, и существенные. По всем продуктам, которые используются в классической сети с отделениями, мы уже заменили старые АБС на новую, и поэтому унифицировали существенную часть разрозненных продуктов, различных тарифов, продуктовых линеек, которые исторически были созданы в банке и могли существовать в филиалах. Унифицирована и та часть обслуживания, которая относилась к межфилиальным расчетам и расчетам с ЦБ. Это все происходит в одной системе по единым правилам, и здесь банк уже получил вполне ощутимые выгоды благодаря повышению эффективности использования персонала бэк-офиса. В середине 2014 года мы планируем полностью завершить миграцию по всем продуктам, включая карточные, и после этого получим основной рычаг для оптимизации.
— А насколько унифицирован ваш фронт-офис?
— В этом смысле ОТП Банк очень положительно отличается от многих банков нашей «категории» тем, что у нас действительно есть единый фронт-офис. Еще в 2008 году банк инвестировал в его создание, и вся сеть POS использует одно приложение по всем продуктам. Это решение, работающее через браузер и построенное на основе платформы Siebel. Более того, я не буду обсуждать вопросы авторских прав, но нам известно, что наше решение почти в таком же виде было скопировано рядом банков.
— Как вы относитесь к тенденции перехода взаимодействия с клиентами в электронные каналы? ОТП Банк использует доработанную венгерскую систему, достаточно ли она адаптирована для российского пользователя?
— С точки зрения динамики развития банковского рынка Россия существенно уступает Западу. Но даже если посмотреть на последние результаты исследований в США, то заметно, что сейчас установился баланс между тем, сколько контактов совершает средний банковский клиент с банком в онлайне и вне его. Ясно, что перевес на стороне электронных каналов, но даже сильные онлайн-банки перестали закрывать отделения, потому что клиенты все равно их посещают, причем не только для получения ипотечного кредита. Считается, что молодое поколение предпочитает только онлайн. Это не так. Молодые люди используют только онлайн, потому что являются потребителями определенных продуктов. По мере взросления их поведение с точки зрения потребления банковских продуктов меняется, у них появляются другие, более сложные и комплексные продукты, поэтому появляется и взаимодействие в классической сети.
Что касается России и непосредственно нас, наша система «ОТПдирект» — как интернет-, так и мобильный клиент — в прошлом году была хорошо оценена в рамках профильных рейтингов. Хотя это групповое решение, мы не считаем, что оно ограничивает банк с точки зрения того, что мы даем нашим клиентам.
— Говорят, что чем времена тяжелее, тем большее значение играет аналитика, потому что надо более вдумчиво строить бизнес. Развиваете ли вы сейчас BI для принятия управленческих решений?
— Да, у нового руководства, безусловно, в этом смысле прогрессивный подход: принятие решения в первую очередь основывается на данных, и порой достаточно детальных.
Вопрос зрелости аналитики разделяется на две составляющие: первая — наличие достаточно детальных исходных данных в нужном качестве, и вторая — инструментарий, чтобы эти данные анализировать. Сейчас у нас есть центральное хранилище, которое аккумулирует детальные данные за несколько лет, а если говорить о частичных данных, то горизонт уходит значительно дальше. Что касается инструментов, то решения компании SAS в той или иной мере у нас используются во всех подразделениях — финансы, риски, HR.
Но именно с приходом нового руководства мы начали проект, который должен систематизировать использование BI-инструментов, принять их как стандарт и создать единый слой аналитических данных для всего банка. То есть мы должны открыть все многообразие и полноту данных, которые есть у банка, для сотрудника, который, может быть, не столь «подкован» в области технологий. Большинство людей могли бы строить свою деятельность более эффективно, если бы были более погружены в данные относительно их области деятельности. Но для этого придется произвести своего рода сдвиг в их сознании, чтобы они начали пользоваться BI-инструментами.
Мы ведем эту работу в контексте проектов, которые инициированы в банке. Например, полноценное индустриальное решение для кросс-сейла можно внедрить, только если есть достаточно глубокая аналитика по уже существующим данным на предмет возможности таких продаж. Соответственно, в рамках создания этого решения правильно построить слой аналитики, который могли бы использовать и другие сотрудники. Его мы и создаем.
— И что дальше? Выйдет приказ: теперь все пользуемся новым аналитическим инструментом?
— Не дай бог! Если все будет организовано именно таким образом, то это выброшенные на ветер деньги. Недавно мы создали институт, который по-английски называется data governance committee (по-русски, может быть, это можно назвать «комитет по управлению данными»). Его задача — построение того самого унифицированного слоя данных. В этот комитет, возглавляемый председателем правления, входят представители всех дивизионов бизнеса, и они сами планируют более прагматичные задачи на понятный временной горизонт — как правило, в контексте крупных проектов, где важным результатом является элемент создания единого слоя данных.
Это новая инициатива, но у нас уже есть так называемый гэп-анализ, показывающий, где мы находимся сейчас и где должны быть через год в рамках создания этого унифицированого слоя данных.
Когда ожидания никоим образом не формализованы, не вербализированы, вся дискуссия на тему их выполнения становится бессмысленной
— CIO часто говорят, что бизнес не понимает всей ценности IT, не видит преимуществ, которые могут дать ему технологии. Чувствуете ли вы, что роль IT в банке меняется?
— Безусловно, немаловажно со стороны руководства понимание того, что стоит за подобного рода полемикой между IT и бизнесом, и того факта, что за фразой «IT не понимает, не успевает или не делает» на самом деле скрыто очень много важных деталей.
Если говорить о том, что IT не следует ожиданиям бизнеса, то начинать нужно с того, в чем выражены эти ожидания, в каком виде они оформлены. Очень часто оказывается, что они не оформлены совсем, нет понятной описанной стратегии, которой нужно следовать, нет той самой функции на уровне банка или организации, которая называется «управление спросом» со стороны внутреннего заказчика. Когда ожидания никоим образом не формализованы, не вербализированы, вся дискуссия на тему их выполнения становится бессмысленной, всегда есть некий негативный фон.
Я бы не сказал, что IT-департаменту стало легче в плане нагрузки, потому что работы стало не меньше, а больше. Но возникла конструктивная беседа и диалог между двумя сторонами. Если менеджмент понимает все детали, то задачи и проблемы могут быть решены с большей конкретикой и пониманием, что именно не так. Вместо того чтобы устраивать выяснение отношений и поиск виноватых, диалог переходит в более конструктивное русло, строятся понятные планы, уточняются ожидания обеих сторон, и мы пытаемся построить нашу деятельность более предсказуемо. Обе стороны прислушиваются друг к другу.
— Как на происходящие в банке изменения смотрит венгерское руководство, насколько оно вмешивается, диктует свои правила?
— Со стороны Будапешта мы получаем серьезную поддержку. Особенно это ощущается в области инвестиций в IT, потому что у нас есть большое количество групповых глобальных договоров на предмет как программного, так и аппаратного обеспечения. Работая по этим договорам, мы получаем существенные скидки и уникальные условия, которые в России мы вряд ли смогли бы получить как отдельный банк.
Есть и другие преимущества, которые, с моей точки зрения, несут большую ценность — в частности, «ОТПдирект». Но это только из того, что видно, потому что клиенты этим пользуются. На самом деле есть и бэк-офисные решения, которые работают во всей группе. Мы рады, что имеем доступ к возможностям экономии и повышения эффективности, а также к ноу-хау, которые дает нам группа.

Автор: Игорь Костылев


Возврат к списку