Отделения и банкоматы 0707
Для абонентов Билайн, Мегафон, МТС, Теле2
Бесплатный звонок
с мобильных
8-800-100-55-55
Свяжитесь с нами
Интернет-банк
Калининград Отделения и банкоматы

Пресса о нас

12.05.2011

Банковское обозрение: Эффективность сети отделений

Опыт посткризисной перестройки сети позволил ОТП Банку увеличить объем кредитного портфеля в 5 раз в 2010 году. В этой работе очень важную роль сыграло делегирование полномочий в региональные сети

Текст: Булад Субанов, Заместитель председателя правления, специально для «БО»

Мы строим две отдельные линии бизнеса, ориентированные на разных заемщиков – тех, кто берет кредиты в магазинах или пользуется полученной по почте кредитной картой, и тех, кто получает кредиты в банковском офисе. Соответственно, у нас есть два розничных дивизиона. Дивизион «Сеть» управляет классическими банковскими офисами. У ОТП Банка 176 офисов во всех федеральных округах, кроме СКФО и ДФО. Это дополнительные и операционные офисы. У банка в настоящее время 9 филиалов. В 2011 году мы хотим минимизировать количество филиалов. Их будет ровно столько же, сколько федеральных округов. Например, если у нас в Сибирском округе есть Омский и Новосибирский филиал. Наиболее успешный и расположенный стратегически более правильно будет оставлен. Сокращение количества филиалов поможет нам более эффективно управлять расходами на бэк-офис.


12 территориальных управлений работают с пятью центрами поддержки. Центр поддержки осуществляет сервисное обслуживание теруправлений. Чтобы руководители концентрировались на достижении финансовых целей, такие вопросы, как найм персонала, IT, административно-хозяйственные проблемы, обеспечение переездов, сосредоточены в центрах поддержки.


Этапы развития сети четко совпадают с этапами развития банка. После покупки Инвестсбербанка Группой ОТП началась перестройка всей инфраструктуры и сети по стандартам группы, тогда банк реализовывал стратегию «Ребрендинг, розница, регионы». Сейчас наша задача сделать сеть более эффективной, легко управляемой, унифицировать стандарты, в том числе и стандарты форматов точек. Их всего будет 3:
1.    Стандарт ОТП light. Мы открыли уже 8 пилотных офисов в Сибири и на Дальнем Востоке. Это маленькие офисы площадью 50-60 км м будут локомотивом нашего развития. Они работают 7 дней в неделю с 9 до 21. Это именно тот сервис, который мы хотим предоставлять всем розничным клиентам. Продуктовое меню в таких офисах ограничено, там только базовые банковские продукты – депозиты, кредиты наличными, переводы и т.д.
2.    Классический универсальный, где мы предоставляем все банковские услуги юрлицам и физлицам.
3.    Обслуживание юрлиц мы сконцентрируем в специально выделенных офисах. В нашей стратегии розничная сеть работает отдельно, корпоративная сеть для среднего и крупного бизнеса обслуживается централизованно, из Москвы.

Я пришел в ОТП Банк год в январе 201 года, имея в активе опыт в телекоммуникационном и страховом бизнесе. Это было интересное время: только-только завершался кризис, и за 2009 год классические офисы были ориентированы на привлечение депозитов и почти забыли, как продавать кредиты. В 2010 году было необходимо «перезапустить»  кредитование.
Был проведен анализ региональной структуры сети и принято решение делегировать бизнес-полномочия в регионы. В каждом субъекте продуктовое меню банка акцентируется на разных продуктах. Например, Москва ориентирована на автокредиты и ипотеку, а Сибирь и Урал предпочитают нецелевые кредиты наличными. И это связано не с тем, что регионы хуже или лучше знают о том, что в банке есть тот или иной продукт, просто у жителей разных регионов отличаются потребности. Московский рынок жилья восстанавливается быстрее, чем в регионах. Но и в 2011 году ипотека не будет для нас приоритетом, потому что мы не можем конкурировать по ставкам с госбанками. В потребкредитовании по срокам выдачи, по ставкам, по моделям оценки рисков мы можем предоставить клиентам более конкурентные продукты.
Мы поняли, что надо дать полномочия формировать продуктовый mix на месте через территориальное управление — это структурное подразделение, которое объединяет от 5 допофисов. Территориальный управляющий может быть отдельным или совмещать обязанности с руководством допофиса. У нас 12 территориальных управлений, которые самостоятельно формируют продуктовую политику, то есть делают акцент на тех продуктах из линейки, которые наиболее востребованы в их регионе.
Если мы требуем от коллег на местах результаты, нужно им дать и ресурсы для выполнения его. Мы выделили в регионы часть рекламного бюджета. Например, в Ярославле мы зарабатываем очень много на комиссионных операциях погашения потребительских кредитов. У нас большой портфель потребкредитов в Ярославле.
При этом мы очень корректно контролируем ситуацию через процедуру выдачи продукта и анализ доходности. наш инновационный подход сработал  — мы увеличили кредитование в 5 раз.
Мы стали исследовать, кто из банков стал нашим конкурентом в каждом регионе, топ-3 конкурентов. И получилось, что пулы конкурентов везде разные, и не всегда среди них оказывался Сбербанк. Например, в Ростовской области наши основные конкуренты – это региональные банки, например, банк «Центр-Инвест». Мы с ним конкурируем не в ставках, а в размещении допофисов и в персонале. Идет конкуренция за персонал вплоть до начальников отделов продаж. В Москве мы больше конкурируем с федеральными банками.
Мы смотрим, как депозитный портфель распределяется по регионам. Модель региональных полномочий развеяла наше представление о том, что ВИП-клиенты в регионах приносят дохода меньше, чем московские ВИП-клиенты в Москве.
Эта работа помогла более детально взглянуть на результат банка. Данный опыт ОТП Банк перенял у лидеров розничных продаж (сетей, операторов мобильной связи и т.д.). Местные особенности можно концертировать в конкурентные преимущества. Но не все участники рынка умеют их капитализировать. Я уверен, что побеждать будет не тот, кто имеет более дешевое фондирование, а тот, кто будет быстрее подстраиваться под изменяющиеся условия. Мы, имея единую продуктовую линейку, в каждом из наших 12 территориальных управлений делаем акцент на наиболее конкурентный продукт.

Контроль из центра

Мы мотивируем, чтобы управленцы на местах проявляли инициативу. Это поможет нам очень быстро реагировать на изменение рыночной ситуации. В то же время мы тщательно мониторим работу подразделений на местах. Если мы видим, что в конкретном регионе у нас более успешно продается, например, нецелевой кредит, мы регулируем среднюю сумму. В одном регионе это 80–100 тысяч рублей, в другом – на 60 тысяч, это позволяет нам перераспределять ресурсы на рисках. В центре мы расставляем приоритет – сначала рассматриваем более крупные суммы, затем меньшие. Таким образом мы управляем конечным объемом кредитования в целом по стране.Внутренний контроль также централизован. Она позволяет в корректно поддержать корпоратвиные стандарты. Естественно, они все хотят продать быстрее и больше. Но нам важно уже на этапе продажи управлять качеством будущего портфеля. Для этого существуют как формальные процедуры, так и пост-контроль, каким является внутренний аудит. Принятие решений по рискам централизованно, риски расположены в нескольких регионах с точки зрения часовых поясов. Полномочия на местах с точки зрения рисков ограничены, чтобы исключить личностный фактор при принятии решений

Размещение офисов
Как определить, открыть или закрыть офис? В каждом конкретном регионе используется своя модель. Если мы будем формально брать параметр один офис на 100 тысяч населения, то это не сработает. Нужно брать не только количество, но и доходы населения и объем оказываемых услуг в регионе, чтобы регулировать продуктовую линейку. Второй региональный аспект, очень сильно влияющий на наш бизнес, — это общий уровень развития розницы, не только банковской, но и обычной. Например, на Дальнем Востоке не представлены ни Магнит, ни Перекресток, ни Пятерочка. При этом уровень сервиса, который оказывается местными игроками, выше, чем в некоторых сетевых компаниях
Где должен быть расположен офис? В Москве четко привязан к метро. А в Самаре - к району, где живет наш средний клиент, представитель мидлл масс-маркет. Они хотят получать сервис там, где они работают. В Москве потребители хотят получать услугу либо на работе, либо по пути, чтобы специально не ехать в банк.

Персонал
Весь прошлый год мы занимались перестройкой нашей штаб-квартиры. У нас примерно на 80% обновилась и самое главное уменьшилась структура в головном офисе, которая занимается управлением сетью. Мы пригласили людей с банковским и небанковским опытом. Продажи и клиентский сервис не зависят от отрасли. Есть компании, которые преуспели в построении клиентского сервиса. Мы стремимся перенять их опыт.
По розничной сети мы создали стафф-модель, чтобы понимать, какое количество персонала должно быть в офисе для каждого региона. Сколько времени затрачивается на ту или иную операцию, сколько минут занимает открытие депозита и стараемся просчитать объемы загрузки сотрудников банка.
Эффективность – часть нашей стратегии. И, согласно последним рейтингам, мы вошли в топ-20 по прибыли. Теперь задача стала еще интереснее
Мы хотим выделить свои преимущества. Их несколько. Одно из них - персонал, это построение системы продаж – в этом году мы начали ее строить разделенную на каналы. Раньше мы просто продавали через банковский офис. Но туда клиент приходит напрямую по рекламе или через агента или через рекомендацию. Четкое управление продажами даже более важно, чем управление продуктами, потому что удачный продукт будет через две недели скопирован всеми конкурентами.
Мы развиваемся там, где нас сложнее скопировать. Регион может комбинировать как каналы продаж, так и продуктовую линейку и персонал. Если мы берем управляющего не из банковской отрасли, то начальник отдела продаж должен быть банковским специалистом, чтобы люди обменивались знаниями. Потому что когда люди приходят из других отраслей, FMСG или телекома, они хорошо продают, но недостаточно понимают банковскую специфику.

Планы развития
В 2011 году мы обратим более пристальное внимание на московскую сеть. У нас 35 допофисов, качеством их работы и финансовым результатом мы не очень довольны. Это связано с они, разумеется, работают под брендом ОТП, но построены по старым принципам, доставшимся от Инвестсбербанка. Мы хотим их перезапустить. Однако выгоднее, дешевле и быстрее построить новый офис, чем перестроить старый. Мы поступаем так: находим удобную для наших клиентов локацию, ищем помещение и открываем новый офис, переводим клиентов и закрываем старый. Например, вскоре мы откроем два новых офиса – на Смоленской площади и на Покровке. Мы хотим иметь меньше офисов, но расположенных и устроенных более удачно для клиентов. Новые продукты мы отправляем в новые офисы. Идет корректное замещение.
Второй вектор развития касается персонала. Мы хотим усилить персонал в продажах. Наша цель — не ждать клиента в офисе, а выходить и работать с ним вне офиса, делать пресейл. А в офисе обслуживать уже тех клиентов, которые понимают, какая услуга им нужна и как они ее получат у нас в офисе.
Третий тренд по персоналу – внимательно посмотреть, сколько стоит привлечение, обучение и удержание специалистов на каждом из уровне. Понятно, что мы по-разному подходим к удержанию продавца и управляющего и учим из по-разному. Но в рознице очень важно понимать, сколько затрат приносит смена персонала. Например, если на фронте у продавцов 30-40% поменяется за год, это нормально, а если поменяется 30-40% управляющих, то это будет говорить о внутренних противоречиях.
Мы хотим открыть отделения на Дальнем Востоке, где у ОТП Банка уже достигнуты очень хорошие результаты по потребительскому кредитованию. Это будут отделения ОТП Лайт  для наших заемщиков, чтобы у них была возможность бесплатного погашения кредитов. Мы поняли, что для заемщиков очень важно иметь доступный канал погашения кредитов, и при одинаковой цене продукта удобство погашения будет играть важную роль, станет конкурентным преимуществом. Мы называем это «точкой касания», когда клиент выбирает не столько по ставке, а по удобству погашения. Разумеется, в этих офисах можно будет получить кредит и разместить депозит.
Уровень автоматизации фронт-офиса — серьезный фактор успеха в борьбе за клиента. Иностранные банки часто имеют преимущество в глазах потребителя, потому что большинство базовых операций автоматизировано. Для нас это большая зона для улучшения, но у нас есть план, рассчитанный на 2,5 года. К концу 2012 мы будем банком, сервис которого будет соответcтвовать  всем стандартам Группы ОТП


Возврат к списку