Отделения и банкоматы 0707
Для абонентов Билайн, Мегафон, МТС, Теле2
Бесплатный звонок
с мобильных
8-800-100-55-55
Свяжитесь с нами
Интернет-банк
Калининград Отделения и банкоматы

Пресса о нас

05.04.2011

Национальный банковский журнал: ОТП Банк воплощает в жизнь стратегию четырех «китов»

ОТП Банк воплощает в жизнь стратегию четырех «китов» Алексей КОРОВИН: «По ключевым показателям мы росли быстрее рынка»

ОТП Банк (Россия), стремящийся стать ключевым банком международной финансовой Группы ОТП (OTP Group), которая является одним из лидеров рынка финансовых услуг Центральной и Восточной Европы, показывает стабильный рост прибыли и рыночной доли. О деятельности кредитной организации, ее ключевых направлениях развития, своем видении банковского рынка в интервью НБЖ рассказал президент, председатель правления ОТП Банка Алексей КОРОВИН.


«В 2010 ГОДУ ОТП БАНК СТАЛ САМОЙ ПРИБЫЛЬНОЙ «ДОЧКОЙ» ГРУППЫ ОТП»


НБЖ: Алексей Александрович, расскажите, пожалуйста, о результатах деятельности ОТП Банка в 2010 году. Какую прибыль получил банк?


А. КОРОВИН: 2010 год стал годом интенсивного развития по ключевым направлениям работы банка. Высокий рост показал сегмент POS-кредитова-ния, выдачи кредитов по данному сегменту увеличились почти на 57%. Портфель кредитов наличными вырос на 112% по сравнению с результатами за 2009 год. В целом розничный кредитный портфель показал более чем 100-процентный рост с начала 2008 года и более чем 50-процентный рост за 2010 год.
Мы стали работать эффективнее, сократив расходы благодаря релока-ции точек, а также переводу части функций из головного офиса в регионы. Один из ключевых показателей работы - Cost to Income - снизился за год на 12,5% – до 48,6%. По итогам 2010 года мы заработали 3 млрд рублей после налогообложения. Этот результат позволил нам войти в ТОП-20 самых прибыльных банков страны.
Среди наших достижений за 2010 год также необходимо отметить рост активов и рентабельности. Операционный доход вырос на 47%, в то время как операционные издержки - только на 10,7%.
Позитивная динамика по прибыли продолжилась и в начале 2011 года: прибыль за первые два месяца по РСБУ превысила 1,3 млрд рублей.


НБЖ: Какое место российская «дочка» занимает в Группе ОТП?


А. КОРОВИН: В третьем квартале 2010 года мы впервые стали самым прибыльным дочерним банком группы. Для нас это знаковое событие, так как до этого самыми успешными дочерними банками были крупнейший банк Болгарии - DSK Bank - и один из крупнейших банков Украины - OTP Bank. По итогам работы группы в 2010 году мы также показали наилучший результат по росту розничного кредитного и депозитного портфелей. Достижение этого результата является частью нашей стратегии развития. Мы стремимся быть ключевым банком группы, показывая стабильный рост прибыли и рыночной доли.


НБЖ: Насколько вырос кредитный портфель банка в 2010 году? Каковы ваши прогнозы на 2011 год?
А. КОРОВИН: По итогам работы в 2010 году розничный кредитный портфель показал рост более чем на 29% и составил порядка 74,3 млрд рублей. 2010 год стал годом воплощения стратегии четырех «китов». Перечислю их: потребительское кредитование, кредитные карты, корпоративный бизнес, классическая розница. Каждый из этих «китов» находится на определенной стадии развития. В сегменте кредитных карт мы хотели войти в пятерку лидеров. На начало года мы занимали шестое место на этом рынке, а по итогам работы достигли четвертого. Портфель кредитных карт вырос на 72% и достиг 14 млрд рублей. Портфель POS-кредитов показал рост на 57%. По этому направлению мы также достигли стратегической цели: диверсифицировали партнерскую базу, разместили наших агентов в новых точках (сейчас их более 17,5 тыс.) и сохранили второе место на этом рынке.
В классической рознице мы также показали высокий результат. Портфель нецелевых кредитов вырос на 112%.
Важно отметить, что мы не просто росли динамично: по ключевым продуктам мы росли быстрее рынка -в среднем, в зависимости от продукта, в 1,5 раза. Так, например, в 2010 году POS-рынок вырос на 34%, тогда как наш банк - почти на 60%. По кредитным картам мы отмечаем аналогичную динамику. В 2011 году банк также будет стремиться, развивая ключевые направления работы, расти быстрее рынка в 1,2-2 раза.
Если говорить о конкретных инструментах, которые мы планируем использовать, то я бы отметил, в частности, запуск программы risk based pricing. ОТП Банк существенно изменил систему оценки рисков при выдаче нецелевых кредитов и запустил программу risk based pricing (определение процентной ставки на базе оценки рисков). Это многомерная система оценки рисков, благодаря которой ОТП Банк в три раза снизил свои риски по сравнению с докризисным периодом, что повлияло на значительное улучшение качества кредитного портфеля. Наряду с оценкой со стороны банка заемщик оценивается бюро кредитных историй, а также автоматизированной системой борьбы с мошенничеством. На основании точной оценки индивидуальных параметров потенциального заемщика при получении кредита рассчитывается персональная процентная ставка по кредиту. В расчет берутся такие показатели, как кредитная история, возраст, доход клиента, сумма запрашиваемого кредита, место работы заемщика и др.
Наша логика определения стоимости кредита проста: хороший заемщик не платит за плохих. При формировании ставки банки учитывают ряд факторов, среди которых - качество кредитного портфеля. Благодаря новому решению теперь каждый заемщик будет оцениваться персонально.
В пилотном режиме программа risk based pricing была запущена в начале текущего года. Согласно данным по выдачам за полтора месяца действия программы, доля кредитов, выданных по этой системе, достигла 35%.
Благодаря новому решению минимальная ставка по кредиту наличными сейчас составляет всего 10,9%, что является очень выгодным предложением. Получить кредит просто: для получения кредита на сумму менее 100 тыс. рублей требуется только паспорт.


НБЖ: ОТП Банк относится к лидерам по кредитованию в торговых сетях. Какие группы товаров вы кредитуете, чем объясняется выбор? Могли бы вы описать типичный «портрет» вашего заемщика?


А. КОРОВИН: Наш банк присутствует более чем в 2700 населенных пунктов России, и взять кредит можно фактически на любой товар или услугу - от мотороллера до пластиковых окон. Например, в Сибири мы кредитуем на подведение и установку газового оборудования в рамках федеральной программы «Газ в каждый дом». Если говорить о наиболее популярных товарных категориях, то это, безусловно, компьютерная техника, крупная бытовая техника, мобильные телефоны. Предпочтения корректируются в зависимости от региона. Так, в Сибири в число наиболее популярных товарных категорий входят меха и шубы.
В течение нескольких лет, особенно в период турбулентности в 2009 году, мы отметили смещение потребительских предпочтений в сторону товаров долговременного использования. Я уверен: это очень хороший показатель того, что заемщики стали более ответственно подходить к вопросам кредитования и более трезво оценивать максимальную кредитную нагрузку. Проще говоря, число тех, кто, оформив в кредит ипотеку и автокредит, бежит еще оформлять ссуду на последнюю модель какого-то мобильного устройства, стало меньше.
Значительную часть наших кредитов берут, кстати, женщины в возрасте от 25 до 35 лет. По уровню зарплаты есть две достаточно большие группы: это зарплата на уровне 10-15 тыс. рублей в месяц и 15-25 тыс. Стабильная, пускай и небольшая, зарплата для нас не препятствие. Средняя сумма POS-кредита по России составляет порядка 17 тыс. рублей, а это значит, что заемщик вполне может себе позволить выплачивать ежемесячный платеж в размере 1,5-2 тыс. рублей.
Если говорить о нашем стратегическом видении этого рынка, то для нас важно стать для клиента домашним банком, нарастить перекрестные продажи, то есть добиться того, чтобы потребитель приобретал у нас весь комплекс продуктов: сначала - кредит на чайник, затем - кредитную карту, потом - кредит наличными, и в итоге - ипотеку. От кредита на чайник до кредита наличными должно пройти 9–12 месяцев, от кредита на чайник до ипотеки - два-три года. У нас уже около 2 млн постоянных клиентов - тех, кто обращается в наш банк не реже раза в месяц. Мы хотим увеличить это количество на 50% в течение ближайших двух лет.


НБЖ: ОТП Банк является одним из лидеров рынка кредитных карт. За счет каких действий банк обеспечивает себе лидерство на данном сегменте рынка?


А. КОРОВИН: Как я уже отметил, войти в число лидеров рынка было нашей стратегической задачей в 2010 году. Мы приступали к этой работе, замыкая десятку на этом рынке. Первое, что было сделано, - качественно изменилось продуктовое предложение. Как на рынке POS-кредитования уже стало индустриальным стандартом принятие решения по кредиту за 15 минут, так и на рынке кредитных карт карты с льготным периодом погашения стали стандартом. Наше предложение изначально не соответствовало нашим амбициям и тенденциям на рынке. Это было принципиально важно для нас, так как помимо запуска льготного  периода мы значительно снизили ставки по торговым (non-cash) операциям. В 2009 году наши карты, как и карты многих других игроков, представляли собой фактически кредит наличными, то есть клиенты доходили до ближайшего банкомата и снимали средства. Наличные операции составляли около 80% от общего числа. В 2010 году нам удалось изменить эту ситуацию. Сейчас по объему наличные операции занимают только 20%. Это говорит о том, что наши клиенты стали использовать карту как «электронный кошелек», средство долгосрочного кредитования. Мы стремимся максимально переориентировать клиента на использование карточки именно в торговых точках. Мы видим, что если сравнить портфель по клиентам, которые пользовались карточками в магазинах, с теми, кто снимал деньги через банкомат, то первый портфель качественнее.
Стремясь сделать наш продукт не только выгодным, но и удобным, мы запустили несколько коммуникационных инструментов - автоматический голосовой сервис, SMS-информирование и т.д. Скоро в полном объеме заработает интернет-банк. Это стало возможным благодаря переходу на собственный процес-синг. Как часть Группы ОТП мы имеем доступ к лучшим международным практикам и отточенным технологиям, среди которых и собственный процессинг.
Важная часть нашей работы также состояла в том, чтобы протестировать новые каналы продаж. В частности, ОТП Банк одним из первых на рынке стал рассылать лучшим клиентам «золотые» карты. Их получали те, кто успешно и в срок погасил POS-кредит. Мы тестировали и другие каналы продаж: оформление карты по короткому номеру (причем карты доставляются курьером), оформление карт в торговой точке. Сейчас в разработке проект по установке терминалов с предопла-ченной картой, полагаю, что к лету мы запустим «пилот».
Пока в России так никто не работает, это абсолютно новое предложение. Вообще до сих пор карточный бизнес развивался в России двумя путями - либо через зарплатные проекты, либо путем почтовой рассылки. А мы сейчас планируем ввести много инновационных моделей. В частности, сейчас мы запускаем Campaign Management Module. То есть управление карточным портфелем и отслеживание потребительского поведения и предпочтений будет автоматизировано. Мы будем знать, какой группе заемщиков в какой период пользования картой (например, после первой транзакции или первого погашения) какое специальное предложение необходимо предложить (бонус, увеличение лимита, дополнительная карта). Так или иначе банки уже делали проекты в этой сфере, но автоматизировали этот сервис пока только мы. В течение года мы планируем, что одновременно будут «работать» 50 таких «кампаний». Это нововведение также направлено на то, чтобы сделать взаимоотношения с нашими клиентами долгосрочными, клиент нам интересен именно как партнер. Нам неинтересно просто «нагонять объемы», чтобы быстрее заработать.


«МЫ СТРЕМИМСЯ ВЫСТРАИВАТЬ С КЛИЕНТАМИ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ»


НБЖ: В посткризисный период многие банки столкнулись с проблемами расширения кредитования и увеличения объемов кредитных портфелей. Какие основные факторы, с вашей точки зрения, сдерживают рост кредитования?


А. КОРОВИН: Все зависит от того, о каких продуктах идет речь. Очевидно, что некоторое время ипотека еще не вернется на прежние объемы выдач. Банкам нужны источники долгосрочного фондирования, которых сейчас в стране немного. Автокредитование в некоторой степени стало бизнесом самих автопроизводителей.
Что касается POS-рынка и рынка кредитных карт, то, несмотря на турбулентность, наши объемы только росли. 2010 год стал также годом восстановления нецелевого кредитования. Так, портфель ОТП Банка по данному продукту удвоился, а объемы ежемесячных выдач выросли в четыре раза.
Конечно, количество хороших заемщиков на рынке сократилось, а стоимость их привлечения повысилась. Я думаю, что те, кто до кризиса активно наращивал базу клиентов, не работая с ними после погашения кредита, сейчас оказались не в лучшем положении, они исчерпали свои возможности. Поэтому когда мы говорим о долгосрочных взаимоотношениях с клиентами, мы имеем в виду не только стратегическое видение, но и конкретные цифры. Сейчас порядка 2 млн клиентов постоянно пользуются нашими услугами. И наша задача - не увеличить число клиентов вообще, а увеличить число повторных клиентов, тех, кто выбирает банк в качестве долгосрочного партнера. Мы хотим, чтобы таких клиентов было не менее 3 млн.


НБЖ: Многие банки жалуются на то, что сейчас очень сложно найти хороших заемщиков, поскольку, с одной стороны, темпы экономического роста в стране не восстановились, а с другой стороны, потенциальные заемщики привыкли «жить по средствам». Сталкивается ли ОТП Банк с дефицитом хороших заемщиков? Если да, то как решается такая проблема?


А. КОРОВИН: Действительно, хороших заемщиков стало меньше. Но необходимо разобраться с тем, кого банки считают хорошим заемщиком. До кризиса, выдавая ипотеку на 30 лет с 50%-ным подтверждением доходов, банки считали, что дают кредит хорошему заемщику. Но рынок изменился, трансформировалась и оценка потенциального клиента. В 2009 году и до середины 2010 года хорошим заемщиком был тот, кто имел высокую стабильную зарплату и мог предоставить залог или поручительство для оформления кредитов. Сейчас ситуация вновь изменилась. Поручительство как продукт постепенно отмирает, программ с ним все меньше на рынке. В то же время на рынке появилась программа risk based pricing, которая, по сути, означает, что лучший клиент получает лучшую ставку. Я полагаю, что мы идем по пути, когда банки перестанут разделять заемщиков на хороших и плохих, а будут оценивать каждого клиента индивидуально. Сейчас мы, кстати, работаем над запуском такой программы в авто-и POS-кредитовании.


НБЖ: В острый период кризиса практически у всех крупных российских банков возникала проблема с невозвратами. Насколько остро стояла она перед ОТП Банком? Какова сейчас просрочка по кредитному портфелю банка?


А. КОРОВИН: В целом кризис очень благоприятно сказался на платежной дисциплине населения: люди стали брать деньги у банков более ответственно, подходить к кредиту как к инструменту решения своих текущих проблем, а не как к способу удовлетворения какой-то прихоти. Такая ситуация крайне позитивно повлияла на качество кредитных портфелей.
Со своей стороны банки также стали относиться к своим клиентам более внимательно, предлагая решения, приспособленные под конкретные группы заемщиков. Я уже говорил о запуске программы risk based pricing, позволяющей идентифицировать надежных заемщиков. Кроме того, мы начали пользоваться методом трехмерных кредитных бюро, когда одну и ту же заявку банк пропускает через несколько кредитных бюро, пользуясь и собственной информацией. Мы смотрим на кредитную историю заемщика в определенной протяженности и оцениваем ее с этой точки зрения. И текущие параметры по просрочке у нас снизились, они уже меньше 10%, что является существенным улучшением качества нашей работы. В среднем за последние пару лет по ряду продуктов снижение просрочки в банке составило от 13% до 30%. Это говорит о том, что и мы научились внимательно оценивать кредитное качество заемщиков, и рынок улучшился в целом.


НБЖ: Каковы планы ОТП Банка на рынке ипотеки?


А. КОРОВИН: В этом году приоритетными у нас являются три продукта: потребительское кредитование, кредитные карты и кредиты наличными. У нас достаточно агрессивные планы по росту данных портфелей. Понятно, что какие-то продукты являются приоритетными, какие-то нет. В этой связи в части долгосрочных инструментов мы предпочитаем создать именно пассивную базу. Поэтому до конца марта банк планирует разместить первые трехлетние рублевые облигации. Мы надеемся, что эти операции по привлечению денег с финансовых рынков позволят нам создать ту базу, которая будет являться основой для дальнейшего масштабирования, в том числе и ипотеки. Другими словами, ипотека - на этот год продукт неприоритетный. Но мы готовим фундамент с той целью, чтобы все-таки выйти на ипотечное кредитование, которое является вершиной банковской розницы, так как помогает решить основную задачу для каждого - жилья. Однако эта вершина должна поддерживаться определенным фундаментом, которым прежде всего является долгосрочное фондирование.


НБЖ: Насколько важным направлением является для ОТП Банка кредитование малого и среднего бизнеса? Согласны ли вы с тем, что данное направление является «драйвером» всего нынешнего кредитного процесса в России?


А. КОРОВИН: Я соглашусь с тем, что развитие малого и среднего бизнеса в долгосрочной перспективе является крайне интересным и потенциально прибыльным и важным сегментом для банковской розницы (по классификации международных банков кредитование малого и среднего бизнеса относится к розничному направлению).
Можно сказать, что именно по этому сегменту больнее всего ударил кризис. Далеко не все компании, работающие в сегменте малого и среднего бизнеса, сумели перестроиться, найти некие внутренние ресурсы, чтобы переформатироваться. Сейчас все еще наблюдаются изменения этого рынка и определенные тектонические сдвиги в сегменте малого бизнеса.
Наш банк на текущий момент выбрал консервативную стратегию по работе с этим сегментом рынка. В прошлом году рост кредитного портфеля по малому и среднему бизнесу составил порядка 18%, в этом ключе банк и продолжит свою работу в 2011 году.


НБЖ: На протяжении всего 2010 года банки активно снижали ставки по кредитам. По вашему мнению, сохранится ли эта тенденция в 2011 году?


А. КОРОВИН: Уровень ставки формируется исходя из ряда параметров, среди которых стоимость фондирования, уровень просрочки и т.д. Ставки по всем кредитным продуктам снижаются. В POS-кредитовании за последние несколько лет они снизились на 4–5% в целом по рынку, в перспективе двух-трех лет эта тенденция продолжится.


НБЖ: Сейчас, как говорят многие эксперты, рынок потребительского кредитования, в том числе и сегмент POS-кредито-вания, превращается в арену жесткой конкуренции: туда выходят все новые игроки, в том числе свою деятельность здесь активизируют госбанки. За счет чего могут выдерживать эту конкуренцию частные банки - в частности, ОТП Банк?


А. КОРОВИН: POS-кредитование - действительно один из наиболее высоко-конкуретных рынков. Фактически 90-95% его делят игроки из ТОП-5 -примечательно, что среди них в основном универсальные банки. Любой новый игрок должен быть готов к высокой конкуренции, и для успеха ему необходимо сочетание трех факторов: хорошо обученного персонала, отточенных систем риск-менеджмента и серьезных инвестиций в ИТ.
Успех ОТП Банка на этом рынке объясняется рядом факторов. Во-первых, программа POS-кредитования была запущена достаточно давно -в 2004 году. ОТП Банк был одним из первых, кто начал работать в этом сегменте. Сейчас, приближаясь к 100 млрд по объему выдач с момента запуска программы, мы накопили колоссальный объем знаний о потребительском поведении, об особенностях кредитования тех или иных групп заемщиков. В прошлом году на основании всего этого массива данных мы запустили 22 скоринговые карты.


«ОГРОМНЫЕ ОФИСЫ С ДОЛГИМ ПЕРИОДОМ ОКУПАЕМОСТИ НЕЭФФЕКТИВНЫ»


НБЖ: Как изменился депозитный портфель ОТП Банка в 2010 году? Каковы ваши прогнозы по динамике депозитного портфеля на 2011 год?


А. КОРОВИН: За 2010 год депозитный розничный портфель вырос с 29 до 37 млрд рублей. По оценке аналитиков, депозитный рынок вырастет в 2011 году на 10%. Наша задача - привлекать депозиты от физлиц в 1,5-2 раза быстрее рынка.
Для диверсификации источников фондирования недавно мы объявили о размещении трехлетних облигаций. Мы планируем привлечь 2,5 млрд рублей.
НБЖ: В период кризиса многие банки провели оптимизацию филиальной сети. Закрывали ли вы нерентабельные офисы?


А. КОРОВИН: Мы не закрывали точки, а шли по пути повышения эффективности нашей сети: изменяли условия аренды, открывали новые регионы, проводили релокацию точек. Кризис научил эффективности.


НБЖ: В октябре прошлого года вы говорили, что до конца 2010 года банк откроет несколько региональных точек нового формата OTP Light. Удалось ли это сделать? Что представляет собой этот новый формат?


А. КОРОВИН: Сейчас классическая сеть нашего банка представлена в семи из восьми федеральных округов, у нас 175 розничных отделений и 17,5 тысячи точек продаж POS-кредитов. Основная задача - провести точечные открытия в тех городах, которые показывают высокий результат по POS-кредитованию. При этом, стремясь работать максимально эффективно, мы не хотим открывать огромные офисы с крайне долгим периодом окупаемости, поэтому выбрали для себя такой формат открытия, как ОТП Лайт, - это небольшие уютные офисы, расположенные в удобных и оживленных частях города, на пересечении транспортных магистралей, в торговых центрах. Таким образом, клиенту не надо выбирать специальное время для того, чтобы посетить банк. Отделения располагаются там, где бывают наши клиенты по пути на работу или домой. В офисе доступны все основные розничные продукты банка, такие как кредиты наличными, автокредиты, кредитные и депозитные карты, вклады, денежные переводы и валюто-обменные операции. Этот формат сочетает в себе весь огромный опыт ОТП Банка, лучшие международные практики и знание специфики местного рынка. В течение первой половины 2011 года планируется открытие 10 офисов подобного формата в Сибири и на Урале. Уже работают точки в Барнауле, Кургане, Челябинске, на очереди -Тюмень, Екатеринбург.


НБЖ: ОТП Банк выступил в числе инициаторов создания института финансового омбудсмена. Довольны ли вы тем, как началась работа этого института в России?


А. КОРОВИН: Это абсолютно новый для России институт. Если вспомнить институты, которые появлялись пять-де-сять лет назад, такие как система страхования вкладов, система кредитных бюро, то поначалу было очень много скептиков, которые сомневались в их целесообразности. В то же время сейчас мы не представляем нашего финансового рынка без вышеупомянутых структур.
Первые шаги института финансового омбудсмена очень обнадеживают. Если наш банк был одним из семи организаторов этого института, то сейчас к нему примкнули уже более 60 банков. То есть банковское сообщество постепенно присматривается к этому институту, и я надеюсь, что финансовый омбудсмен выйдет на «промышленную мощность».
Особенностью данного института является то, что это независимый орган, который позволяет вкладчикам, заемщикам, банковским клиентам оперировать тем или иным решением банка и искать правды в некоем третейском суде. Думаю, что здесь нужны прецеденты решения тех или иных финансовых споров. Чем более ярко они будут выражены, тем больше доверия будет вызывать этот институт. Через шесть месяцев его деятельности еще рано подводить итоги, должно пройти хотя бы год-два, для того чтобы можно было сказать: да, институт состоялся, банки участвуют в нем, клиенты доверяют омбудсмену.


НБЖ: В 2011 году Центральный банк свернул практически весь комплекс антикризисных мер. Считаете ли вы данное решение своевременным? По вашему мнению, какие основные задачи предстоит решить банковскому сектору в 2011 году?


А. КОРОВИН: Тот комплекс мер, который был предложен Банком России в период кризиса и сразу после него, включал много инструментов: рефинансирование, реструктуризацию корпоративных кредитов, инструменты, поддерживающие ликвидность банков и т.д. Весь комплекс мер был адекватен и своевременен. С другой стороны, сейчас банковская система находится на другом этапе развития, и ее беспокоят совершенно иные проблемы. Центральный банк, к сожалению, не поможет нам найти качественного заемщика, да это и не есть задача регулятора. Как раз задача банковской системы, в целом экономики и промышленности состоит в том, чтобы банк и клиент встретились, чтобы эти встречи были частыми и небесплодными, а заканчивались подписанными договорами. Сейчас ключевая проблема - размещение ликвидности, у всех банков более чем достаточное количество средств для размещения. Поэтому так важен поиск клиентов, работа со сложными сегментами. Ведь и деве-лопмент, и розничная торговля переживают далеко не лучшие времена. Поэтому важно, чтобы банки искали возможности кредитования проблемных сегментов.
Аналогичная ситуация складывается и с ипотекой. Несмотря на рост ипотечного кредитования в прошлом году, все равно мы видим, что эти объемы еще недостаточны, то есть рынок требует больших денег, первичный сектор требует инвестиций. Поэтому в этом году будет активно вестись работа по поиску новых заемщиков, по открытию банками для себя тех или иных новых направлений и индустрий.
Перед банковской системой стоит еще одна важная задача - повышение эффективности ее деятельности. Не секрет, что производительность труда российских банков ниже, чем в целом по Европе, причем по ряду направлений - в два-три раза.
В рамках нескольких рабочих групп сейчас ведется ряд консультаций с Ассоциацией российских банков, Ассоциацией европейского бизнеса, с тем чтобы нагрузка по документообороту на банки стала меньше. Мы ищем новые пути для сокращения издержек, увеличения доходности и повышения эффективности.

Оксана Дяченко

Национальный банковский журнал



Возврат к списку