Отделения и банкоматы 0707
Для абонентов Билайн, Мегафон, МТС, Теле2
Бесплатный звонок
с мобильных
8-800-100-55-55
Свяжитесь с нами
Интернет-банк
Петропавловск-Камчатский Отделения и банкоматы

Пресса о нас

24.08.2010

Harvard Business Review: Обеспечьте преемственность процессов

Правило второе: обеспечьте преемственность процессов

Блог Алексея Коровина, Президента ОТП Банка, на сайте Harvard Business Review

Продолжая тему интеграции региональных банков, хотелось бы поговорить об основных рисках подготовительного этапа.

Конечно, мы будем исходить из допущения, что потенциальная сделка рассмотрена и получила принципиальное одобрение у акционеров присоединяющей компании, успешно закончены финансовая (financial due diligence) и юридическая проверка (legal due diligence). На этом этапе встает один очень важный вопрос — кто именно со стороны интегрирующей структуры будет отвечать за ход процесса. Особенность сделок M&A, насколько я могу судить по своей практике, состоит в том, что команда, отвечающая за поиск объекта приобретения, согласование на уровне совета директоров и проведение необходимых проверок, очень невелика и выделена из общей структуры организации как некое обособленное подразделение, подотчетное только первым лицам компании. Это, безусловно, оправданно, поскольку зачастую успех при проведении сделок по слиянию и поглощению зависит от дней, а иногда — часов. На высококонкурентных рынках, таких, как ряд стран Центральной и Восточной Еворопы, включая Украину и Румынию, в середине 2000-х годов бывали случаи, когда пять и более банков участвовали в различного рода официальных и клубных тендерах на приобретение акций местных финансовых институтов. В таких ситуациях было особенно важно уметь быстро и гибко принимать решения при соблюдении строжайшей конфиденциальности переговорного процесса. Однако часто случается, что переговорами по приобретению банка и дальнейшей интеграцией этого банка занимаются разные люди, никак не соприкасавшиеся до момента подписания SPA (договора купли-продажи акций). В этом и состоит опасность — команда, отвечающая за интеграцию, может не вполне разделять цели, поставленные акционерами при приобретении компании.

Отсюда я бы вывел второе правило — в присоединяющей компании должны существовать согласие и преемственность при проведении переговоров по приобретению другой компании, при согласовании финальных условий сделки и дальнейшей интеграции приобретенной структуры. Поясню с помощью примера: на момент приобретения «Донского народного банка» акционерами «ОТП Банка» все акценты были четко расставлены — после приобретения долей участия в ООО «Донской народный банк» венгерским банком OTP Bank plc. планировалось преобразование ООО в ЗАО с дальнейшим присоединением ЗАО «ДНБ» к ОАО «ОТП Банк» и созданием на базе присоединенного банка филиала, что и было успешно реализовано к февралю 2010 г. Руководство как присоединяющего банка, так и присоединяемой структуры — будущего ростовского филиала — хорошо знало задачи и основные временные вехи; также заранее были согласованы все существенные кадровые решения. Процесс присоединения управлялся из Москвы с помощью и при поддержке ростовского руководства, при этом в совете директоров присоединяемой кредитной организации на этапе трансформации работали только менеджеры из Москвы. Это позволило создать эмоциональную вовлеченность и повысить ответственность московского руководства за работу своего будущего филиала, обеспечило должный уровень поддержки для ростовчан.

Интеграция — процесс небыстрый. По мнению профессора кафедры лидерства Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера, полный цикл изменений занимает от трех до десяти лет. Таким образом, вовлечение руководителей, которые в дальнейшем будут отвечать за интеграцию по возможности на ранней стадии переговорного процесса, поможет устранить многие шероховатости, наладить правильный рабочий процесс и сократить сроки интеграции.

В следующей заметке я хочу обсудить, вероятно, одну из самых важных проблем, с которой сталкиваются в начале интеграционного процесса: совместимость (или, напротив, несовместимость) культур организаций.


Возврат к списку