Отделения и банкоматы 0707
Для абонентов Билайн, Мегафон, МТС, Теле2
Бесплатный звонок
с мобильных
8-800-100-55-55
Свяжитесь с нами
Интернет-банк
Петропавловск-Камчатский Отделения и банкоматы

Пресса о нас

18.03.2008

Город N (Ростов-на-Дону): Наш банк будет учить муниципалитеты зарабатывать деньги, развивая бизнес

 

В СОСТАВЕ ВЕНГЕРСКОГО ОТР BANK ДЕТИЩЕ ЛЕОНИДА ШАФИРОВА - ДОНСКОЙ НАРОДНЫЙ БАНК (ДНБ) - ОСТАНЕТСЯ СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРУКТУРОЙ «ГОРОД N» РЕАЛИЗУЕТ АКЦИЮ «ЧАЙ С ТОП-МЕНЕДЖЕРОМ», В ХОДЕ КОТОРОЙ РЕДАКЦИЮ ПОСЕЩАЮТ НАИБОЛЕЕ УСПЕШНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ КОМПАНИЙ, РАБОТАЮЩИХ В РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ. ВО ВРЕМЯ ЭТИХ ВСТРЕЧ ГОСТИ РЕДАКЦИИ ВЫСКАЗЫВАЮТ ЖУРНАЛИСТАМ ВСЕ, ЧТО ОНИ ДУМАЮТ О ГАЗЕТЕ, А КОРРЕСПОНДЕНТЫ ЗАДАЮТ БИЗНЕСМЕНАМ ДАВНО НАЗРЕВШИЕ ВОПРОСЫ О СИТУАЦИИ В ИХ КОМПАНИЯХ.

О СОБЕСЕДНИКЕ. Окончил Московский горный институт по специальности «Экономика и управление в отраслях горной промышленности и геологоразведке». С 1992 по 1993 гг. -директор по экономике и финансам компании «Углепром-строй» (г. Москва), директор Межрегионального аудиторского центра (Москва). В 1993 году был назначен на должность заместителя директора Гуковского филиала Геолбанка. С 1994 по 1998 гг. -директор Гуковского филиала ОАО «Ростовский коммерческий банк социального развития». С 1998 по 1999 гг. - и. о. председателя правления ОАО «Ростовсоцбанк». В 1999 году возглавил совет директоров ООО «Донской народный банк».

Депутат Законодательного Собрания Ростовской области.

Леонид Шафиров, совмещающий в одном лице банкира и депутата областного Заксобрания, в качестве стратегического инвестора для ДНБ привлек коммерческий банк, имеющий ярко выраженную социальную окраску. Бывший венгерский Сбербанк, ОТР Bank инвестирует в развитие наиболее перспективного на территории того или иного муниципалитета бизнеса. Леонид Шафиров намерен прививать этот европейский опыт частно-государственного партнерства на юге России.

«Город N- Банк- Клиент», то хотя бы на сайте.

N: -Учтем ваши пожелания. Полагаем, тема вашего раннего старта в бизнесе вам порядком поднадоела. Но это всегда интересно. Расскажите: как вообще это было возможно? В двадцать лет большинство из нас пиво пили...

Л. Ш.: - Глядя на вас, не скажешь, что вы - любители пива. Обычно это люди с большими животами.

N: - Мы потом бросили. (Общий смех.) Л. Ш.: - Если говорить о собственном деле, то сегодня молодым людям гораздо труднее его начинать. Сложнее пробиться, нужен значительный стартовый капитал, тяжело преодолевать высокую конкуренцию.

Каждый временной период имеет свои плюсы и минусы: в самом начале девяностых, которые теперь принято ругать, с началом собственного дела было намного проще. Свою первую фирму, Межрегиональный аудиторский центр, я открыл, будучи студентом второго курса Московского горного института, на те 2 тысячи рублей, которые отец прислал мне на покупку костюма. Центр, в котором работали несколько студентов, организовывал различные семинары по бухгалтерскому и аудиторскому делу, приглашал в регионы московских экспертов. А поскольку в стране тогда ощущался острый голод в бухгалтерских, налоговых, банковских знаниях, нам удалось заработать неплохие деньги, проведя несколько десятков семинаров. Главное было - дружить с такими деловыми изданиями, как «Город N», в которых мы размещали рекламу. Параллельно я в одиночку занимался торгово-закупочной деятельностью кабельно-проводниковой продукции. Здесь очень выручали бабушки в отделах сбыта на заводах «Москабель», «Электропровод» и «Микропровод»: они вовремя сигнализировали понравившемуся им 19-летнему студенту о предстоящем подорожании продукции, я вовремя закупал очередную партию, выгодно ее перепродавал. Все было: и бандиты останавливали машину с грузом, который я сопровождал как экспедитор, но от больших потерь бог миловал.

N: - Получается, в Ростовсоцбанк вас пригласили хотя и в 20 лет, но уже как опытного бизнесмена, к тому же с навыками соцработника...

Л. Ш. : - Именно. (Улыбается.) Приходилось самому вести бухгалтерию обеих фирм, самому грузить кабель в машины, поскольку грузчики оказывались либо пьяны, либо с похмелья. Так я начинал. А банкиром я стал по стечению обстоятельств. В 1993 году, когда я экстерном закончил институт, можно было остаться в Москве, но судьба распорядилась иначе: Геолбанк открыл свой филиал в Гуково, и меня пригласили туда заместителем директора. Я пришел в еще неработающий филиал, был третьим штатным сотрудником. Мы вместе с нынешним председателем правления ДНБ Л. И. Клочко и красили стены, и устанавливали мебель, а первой служебной машиной у нас была арендованная «Ока». Мне удалось заранее узнать о возникшей неплатежеспособности Геолбанка, когда на столе у заместителя председателя правления во время одной из командировок в Москву я увидел картотеку к корреспондентскому счету. В 1994 году московский головной банк рухнул, но гуковскому филиалу удалось спасти деньги своих клиентов, буквально в течение дня переведя все активы и пассивы в структуру Ростовсоцбанка (РСБ. - N). Руководитель ГУ ЦБ по Ростовской области Виктор Баско тогда согласился утвердить меня на должности директора нового филиала РСБ только временно, натри месяца, - до тех пор, пока, по его расчетам, возглавлявшая гуковский филиал Геолбанка Л юдмила Клочко не закончит там все ликвидационные процедуры. Но ликвидация филиала Геолбанка затянулась на год, и после ее завершения руководство ГУ ЦБ по Ростовской области и председатель правления PC Б Валентина Яшкова решили руководителя в филиале РСБ не менять. Людмила Клочко стала работать заместителем директора филиала РСБ. В течение 3 лет работали замечательно, заработали несколько миллионов прибыли для РСБ, хорошие заработки были у коллектива. Безусловно, нам завидовали: были наезды со стороны «оборотней в погонах», но это все в прошлом...

Позже, когда в 1997 году зашатался и РСБ, до 45% увеличилась сумма просроченных кредитов, в миллиардах исчислялась картотека к корсчету, не было шансов выживания у РСБ, пришлось в новых условиях, с большими потерями повторить «спецоперацию» по спасению средств клиентов. Головной офис РСБ попытался изъять активы филиала из кассы, и мы через общество по защите прав потребителей инициировали иск в гуковский в суд с просьбой наложить арест на средства филиала и через телевидение пригласили наших вкладчиков забрать свои деньги.

Так как гуковский филиал РСБ по размерам тогда был значительно больше тогдашнего «Центр-инвеста», обслуживал бюджетные и расчетные счета ОАО «Гуковуголь», ОАО «Рос-товшахтострой», ОАО «Обуховская», служб судебных приставов, администраций Гуково, Зверево, имел значительную самостоятельность, поставлял многим ростовским банкам валюту, ценные бумаги, то активы филиала позволили без дня задержки рассчитаться со всеми организациями - владельцами расчетных счетов, со всеми вкладчиками. Часть вкладчиков согласилась передать свои средства коммандитному товариществу, которое мы организовали. Оно выкупило у Гуковского филиала РСБ его долгосрочные кредиты. А в канун кризиса 1998 года наше коммандитное товарищество за $ 100 тыс. купило убыточный банк «Егорлык», который был переименован в Донской народный банк.

Развитие банка происходило на ваших глазах, скажу лишь, что все эти годы во главу угла мы ставили собственные стабильность и самостоятельность, опирались на простых, небогатых людей, предлагали демократичные банковские продукты, работали в самых сложных территориях области - шахтерских и сельских поселениях. Эта стратегия оказалась успешной.

N: - С этим утверждением трудно спорить. Хотя бы потому, что в прошлом году Донской народный банк был продан...

Л. Ш. (строго): - Не продан, а привлек стратегического инвестора.

N: -... привлек стратегического инвестора, показав рекордный для региональных банков коэффициент «цена сделки/собственный капитал»: $ 40,95 млн, которые выложил инвестор, европейский ОТР Bank, составили около 3,3 собственного капитала ДНБ. Поведайте, что вы делали для того, чтобы привлечь стратегического инвестора с максимальной выгодой?

Л. Ш.: - Никаких сверхъестественных трюков мы не совершали. Попробовали воспользоваться услугами консультантов, но особого доверия они не внушили, да и дорого. Если не лениться, все можно сделать своими силами. Подготовили презентацию на русском и английском языках, в которой показали товар лицом: банк, в котором работает профессиональная команда, который имеет широкую клиентскую базу, имеющий в собственности объекты недвижимости. В презентации мы рассказали об истории банка, о его доле на рынке. Использовали как личные связи, так и публикации в прессе о том, кто из «стратегов» намеревается заходить на российский рынок, кто уже зашел. В течение года почти каждый месяц я ездил в Москву на одну - две недели, иногда проводил в день до 5 встреч.

N: - Почему было необходимо привлечь инвестора?

Л. Ш.: - Банк вполне мог и может развиваться самостоятельно: «Донской народный» имеет широкую филиальную сеть, продажи наших продуктов хорошо налажены. Но банковская конкуренция сегодня усиливается даже в небольших городах, на работе в которых специализируется «Донской народный». К тому же существует ответственность перед своими сотрудниками, которым мы не могли повышать зарплаты, не рискуя устойчивостью банка. Пожалуй, последнее и стало главной причиной, по которой было принято это решение. Не привлекая стратегического инвестора, ДНБ мог стать профессиональным первичным кредитором по стандартам рефинансирующих организаций, но для этого необходимо было наладить отношения с крупной финансовой структурой, которую можно было бы привлечь для рефинансирования нашего портфеля «семейных» потребительских кредитов, либо по принципу секьюритизации (перепродажи выданных кредитов. - N), либо через уступку. По этому поводу и состоялась первая встреча с менеджментом в ОТП Банке. К сожалению, в нашей стране не развито рефинансирование иных кредитов, кроме ипотечных. Ипотечные кредиты мы рефинансируем давно и успешно, но этого недостаточно для нашей клиентуры. Поэтому приняли решение привлекать «стратега», у которого собственных ресурсов достаточно для предоставления

длинных недорогих кредитов.

В конце 2006 года ОТП Банк привлекал в качестве инвестора ОТР Bank, и поначалу мы попытались организовать встречу с руководством ОТР через менеджеров ОТП Банка. Но потом менеджменте ОТП Банке сменился, пришлось выходить напрямую на венгерский офис ОТР Bank. Состоялась встреча с первым заместителем председателя правления ОТР Bank Ласло Вульфом, и это оказался именно тот человек, который принимает решения. Он сразу дал добро на сделку. ОТР - очень крупная структура. В Венгрии, откуда родом ОТР Group, она занимает 25% рынка, активно работаете Восточной Европе. По дороге на одну из пресс-конференций в связи с вступлением в ОТР Group я обдумывал, как лучше презентовать эту банковскую группу, и мой водитель предложил: «Скажите, что если не будет ОТР, Венгрии не будет». Это недалеко от истины. N: - Вы как-то готовили банк к приходу нового собственника?

Л. Ш. : - Больших усилий это не потребовало. Списывать нереальные к взысканию активы не пришлось: их у нас не так много. Оптимизировали оргструктуру в целях обеспечения минимизации рисков банковской деятельности, значительные затраты понесли на совершенствование программного обеспечения. Вот, пожалуй, и все. С той же степенью прозрачности мы постарались провести и саму сделку. Положенные $ 40,95 млн. будут зачислены на специальный депозит, которым нельзя воспользоваться в течение пяти лет. Все убытки и потери ОТР удержит с этого депозита. Это станет дополнительной гарантией перед нашими клиентами на этапе интегрирования банка в ОТР Bank.

N: - У банка целый ряд непрофильных проектов, например открытый в прошлом году доходный дом, квартиры в котором сдаются в наем. Чем обусловлено участие банка в такого рода бизнесах?

Л. Ш. : - У нас периодически возникает избыток ликвидности, когда вкладчики размещают в банке свои средства, по которым надо платить высокие проценты, в больших суммах, чем мы можем выдать с должной осторожностью заемщикам, а проекты, связанные с недвижимостью, довольно прибыльны. N: - Вкладывать в готовые девелоперские проекты не собираетесь?

Л. Ш. : - Вряд ли. Когда разрабатываешь и реализуешь все сам, гораздо понятнее риски, которые ты несешь, ясно, на какую рентабельность можно рассчитывать. Собственно, такие проекты ведь и выстраиваются под собственные возможности. Для банка очень важна ликвидность, а вложение в большой девелоперский проект, как правило, не бывает мгновенно ликвидным. N: - По окончании сделки с ОТР вы планируете сосредоточиться на одном из своих небанковских бизнесов - том же доходном доме или Гуковской мебельной фабрике - или все же останетесь банкиром?

Л. Ш. : - Думаю, переквалифицироваться уже поздно. Я же с детства банкир. Планирую работать в Д Н Б, заниматься его интеграцией в крупнейшую европейскую финансовую структуру. Тем более что расстаться с моим проверенным коллективом, которому я очень благодарен, и клиентами практически невозможно: мы вместе преодолели все кризисы, пережили такие непростые времена. Что касается мебельной фабрики, это вынужденное приобретение. Фабрика была должником банка, и стоял вопрос либо о распродаже имущества для взыскания долгов, либо о покупке предприятия. А я на тот момент собирался баллотироваться в депутаты Заксобрания. Ну и кто бы выбрал «буржуя», который закрыл фабрику? (Улыбается.) Сейчас там налажено производство и нет проблем со сбытом. Но второе дыхание этому предприятию должен дать профильный инвестор. N: - Вашими европейскими партнерами, когда на стадии переговоров они оценивали ваш банк и вас в качестве его руководителя, ваше депутатство было отнесено к плюсам или минусам?

Л. Ш.: - Они категорически возражали против моего возможного депутатства в Госдуме, считая, что участие в праймериз свидетельствует о таких возможностях и намерениях, поскольку это, как они считают, слишком отвлекало бы меня от работы в банке. Но относительно депутатства в Законодательном Собрании не возражали. Быть депутатом Законодательного Собрания - значит быть информированным о том, как можно помочь клиентам банка выжить, построить бизнес не только с использованием инструментария банка, но и с помощью предусмотренных региональным законодательством мер государственной поддержки.

N: - Изменились ли ваши полномочия и как сегодня принимаются решения в ДНБ?

Л. Ш.: - Все прописано вот в таком толстом контракте. (Отмеряет пальцами примерно 10 см.) Что-то согласовывается с руководством ОТР в обязательном порядке, о чем-то я уведомляю уже после сделки. По хозяйственным операциям одни лимиты, по кредитным операциям - другие; существуют ограничения по сделкам с недвижимостью, находящейся на балансе; крупные кредиты мы согласовываем с наблюдателем - словом, очень много нюансов. Но излишней зарегламентированности я пока не ощущаю.

N: - Какие новые продукты появились или появятся в ближайшее время в вашем банке? Что принципиально нового может предложить ОТР Group?

Л. Ш.: - Во-первых, Донской народный банк обрел материнскую структуру, к которой всегда можно обратиться за дополнительным финансированием в целях выдачи долгосрочных кредитов. В связи с тем, что Д Н Б обрел нового столь могущественного «родителя», рейтинговое агентство «Мудис» поставило рейтинг ДНБ на повышение.

У ОТР же очень интересные продукты, связанные с кредитованием предпринимателей под залог жилья, нежилой недвижимости. Думаю, эти кредиты будут востребованы на нашем рынке так же, как в Восточной Европе. Недавно у нас появился новый продукт, который рассчитан на тех, кто продает одну квартиру, чтобы купить другую. Это краткосрочные кредиты с индивидуальным графиком погашения. Сегодня наблюдатель из ОТР Group оценивает наши продукты по кредитованию под залог земель сельхозназначения (земельная ипотека). Надеюсь, такие кредиты впоследствии будут включены в продуктовую линейку ОТР в России: в целом наши программы кредитования фермеров венгерским экспертам понравились. Что, в свою очередь, нравится мне в практике ОТР - они активно сотрудничают с муниципалитетами. Исходя из наличия трудовых, природных, экономических ресурсов в муниципалитете банк совместно с его представителями решает, какой бизнес здесь стоит развивать и кредитовать. Мы уже начали работать в этом направлении - например, в Горненском поселении Красносулинского района совместно с главой муниципалитета начали кредитовать жителей, выращивающих цветы и рассаду, занимающихся перевозками. Словом, ОТР учит муниципалов зарабатывать деньги.

После вхождения в ОТР мы начали осваивать проектное финансирование - сегодня на рассмотрении в Московском офисе ОТР находится предложенный нами проект финансирования строительства цементного завода в Волгоградской области.

N: - Будет ли банк содействовать укреплению бизнес-связей между Венгрией и Ростовской областью - возможно, поддерживая создание совместных предприятий?

Л. Ш. : - Я мечтаю об этом. Если в ОТР увидят, что в Ростовской области можно выращивать, перерабатывать или производить что-то, что интересно венгерским клиентам банка, начнется и завязывание партнерских отношений, и создание совместных предприятий.

N: - Приходилось ли вам выдавать кредиты на какие-то необычные идеи?

Л. Ш. : - Необычные идеи пугают банкиров. Инноваторов должно кредитовать государство, венчурные фонды.

N: - Что сегодня наиболее востребовано вашими клиентами предпринимателями?

Л. Ш. : - И наши клиенты, и клиенты других банков - по крайней мере, те, кто, как говорится, правильно понимает текущий момент, - ищут сегодня долгосрочные кредиты на приемлемых условиях. Времена, когда можно было брать дешевые краткосрочные кредиты в расчете на то, что в любой момент можно будет перекредитоваться, прошли. В условиях мирового кризиса ликвидности это слишком рискованно: не все банки в нужный момент смогут выдать предпринимателю кредит, на который тот рассчитывает.



Возврат к списку