Инвестсбербанк установил новые прейскурантные цены на памятные монеты из драгоценных металлов

«Мы обогнали головной банк группы» - Кирилл Дремач рассказал «Банковскому обозрению» о цифровой трансформации в банке — В чем видится сегодня основная задача IT в банке? Как менялось ее наполнение с течением времени? — IT сильно изменились. Соответственно, изменились их задачи в банках. Раньше IT воспринимались, как сервис-провайдер, который традиционно всегда и во всем виноват, а к тому же он весьма дорогой и медлительный младший партнер бизнеса. Сейчас же мы имеем по факту ситуацию, когда IT — это и есть бизнес или его важнейшая часть. Когда все это изменилось? Буквально на наших с вами глазах в течение последних нескольких лет в ходе Agile- и цифровой трансформаций. Поскольку Agile вырос из технологий, ведь Agile-манифест — это же айтишная история в чистом виде, то IT изменили свое место в менеджерской иерархии, переместившись в самое начало «пищевой цепочки» бизнеса, будучи ранее ближе к ее концу. А это значит, что CIO стали задавать не совсем удобные вопросы: «Почему мы делаем так, а не так»? На мой взгляд, это означает только одно — реальное партнерство банка и IT состоялось, теперь это единый механизм. — Как начался переход к Agile? Какие шаги были сделаны? — Отмечу сразу — без воли руководства, акционеров и топ-менеджеров ни о каких Agile и цифровой трансформации речи быть не может. Будет лишь сотрясание воздуха на бесконечных совещаниях. Как нельзя один конкретный таксопарк перевести на левостороннее движение в Москве, так нельзя отдельное подразделение банка взять и перевести на новые цифровые рельсы. Я напомню, ОТП Банк входит в международную группу, которая работает более, чем в десяти странах. Поэтому абсолютно естественно, что трансформация началась с головной организации в Венгрии. Эти процессы начались там примерно осенью 2017 года, а 2018 году уже состоялись первые практические шаги. Первую собственную команду разработки в рамках Agile в России мы запустили в июне 2019-го года. Сейчас их уже порядка 40, и еще где-то десятка полтора команд в процессе запуска. Банк в Венгрии начинал раньше нас, мы стали вторыми на старте. Поэтому у нас было время на изучение вопроса и принятие решения о том, что какие-то вещи будут делаться также, а какие-то придется делать совсем по-другому. В итоге мы обогнали головной банк группы по темпам движения к поставленным целям. Это не просто бахвальство, а насущная потребность, связанная с гораздо более высоким уровнем цифровизации банковского сектора в нашей стране. Поэтому у нас по-другому нельзя и мы вынуждены двигаться быстрее. При этом сложилось твердое убеждение — сама по себе философия Agile не требует никаких доработок под ту или иную страну. Ее ценности примерно одни и те же и для всех, и не поменялись за 20 лет: «Готовый продукт важнее, чем исчерпывающая документация к нему. Взаимоотношения важнее, чем контракты. Ошибся — исправился, упал — поднялся, продолжай экспериментировать. Главное — помни, ради чего ты это делаешь. Важно не повторять одни и те же ошибки. Учиться, учиться и учиться». Но при этом есть некоторое количество организаций, где Agile так и не прижился. Не могу авторитетно назвать причины этих провалов. Мне гораздо проще сказать, почему получилось у нас. Наверное, в ОТП Банке всегда существовала корпоративная культура, которая стимулировала готовность к экспериментам. В каких-то разумных рамках мы и без трансформации готовы были потерять время, деньги, но при этом чему-то научиться. Поэтому новая Agile-культура в этом смысле легла на хорошую базу. Нам не нужно было учиться делать ошибки. А вот чему научились? Может быть, мы стали где-то и в чем-то гибче, быстрее разворачиваемся, если понимаем, что путь неправильный. — Какая основная цель цифровой трансформации ОТП Банка? — Мы работаем в области зарабатывания денег. Мы — банк. И будучи классической финансовой организацией 2000-х годов однажды осознали, что модель зарабатывания прибыли меняется. Одна из новых черт современного бизнеса — умение быстро выводить на рынок прототипы новых продуктов и также быстро масштабировать их в случае рыночного успеха. Не сможешь этого сделать — останешься за боротом. Это касается всех, кто работает в условиях жесткой конкуренции и обладает ограниченными собственными ресурсами. В этом, наверное, ключевая цель преобразований. Что касается реальных метрик некоторых этапов, то о них уже можно рассказать. Например, банк реально стал цифровым. Это доказал ход весеннего этапа пандемии COVID-19. У клиентов банка реально не было необходимости посещать наши офисы. Пиковые нагрузки как на core-системы, так и на новый контакт-центр, связанные с массовыми обращениями граждан после телевыступлений Президента Путина, посвященным льготам, отсрочками и кредитным каникулам, банк прошел достойно. Если приводить конкретные цифры, то у нас за последние 10 месяцев стало более миллиона активных пользователей новых интернет- и мобильного банка. Сейчас мы активно интегрируемся с новыми инфраструктурными сервисами Банка России — СБП, ЕБС т.д. Это понизит себестоимость платежных операций и повысит их скорость, что безусловно положительно скажется на количестве новых клиентов банка. — Вы сейчас говорили о том, что видно с «фасада» банка. А что происходит «под капотом»? — А под ним происходят тектонические сдвиги. Если коротко и без технических деталей, то мы избавляемся от монополии IT-монолита учетной системы. Это тот монстр, который тормозит любой проект по цифровизации банка, не давая ему повысить скорость time-to-market. Мы перешли на гибкую омниканальную платформу с разделением на фронтальную часть и центральное универсальное ядро, обслуживающее запросы первого посредством API. Теперь мы можем быстро добавлять новый функционал, не прекращая обслуживания тех клиентов, которые еще не перешли на него. Кроме того, активно работаем над развитием новых интерфейсов, дополнительных функций процессинга, кредитного конвейера и т.д. Не буду раскрывать сейчас всех наших секретов, скажу только, что именно IT-модернизацию мы начали где-то в апреле этого года и активно движемся вперед. — Кто был главным IT-архитектором этой системы и вообще перехода на Agile? — Это совместный плод. Нам здорово помогли консультанты, поставив сразу все на правильные рельсы. Совместно с нашей командой разработали план программы IT-модернизации, который был в итоге довольно быстро одобрен акционерами. Я считаю, у нас тогда подобралась неплохая команда. Этот этап закончился, консультанты завершили свою миссию длиной примерно в полгода в четвертом квартале прошлого 2019 года. — Как сейчас строятся взаимоотношения с вендорами? — У них сейчас сложная ситуация, скрывать не буду. Перенос разработки значительной части ПО внутрь банков резко сузил их рынок сбыта. Мы, как и многие другие крупные и средние банки, практически перестали покупать у них проекты «под ключ», как максимум берем «коробочные» решения для нишевых или тактических задач. Но, тем не менее, мы с вендорами сотрудничаем в области аутстаффинга ценных IT-специалистов. Кроме того, иногда возникает потребность быстрого, но временного масштабирования команд разработки. — Что у вас сейчас в дальнейших планах? — Нам еще есть куда расти. Как с точки зрения понимания и осознания ценностей Agile, так и в продуктовом плане. Сразу объять необъятное невозможно. Например, прямо сейчас нам необходимо научиться эффективно управлять сразу несколькими командами разработки. У нас осталось огромное количество дел в корпоративном направлении, есть задачи в back-офисе. Так что нас точно ждет вторая волна Agile!

Игорь Беломытцев для Forbes: «Бизнес оказался более приспособленным к внешним угрозам, чем мы предполагали»Что случилось с корпоративным кредитованием за время пандемии? Какие тренды и перспективы наметились? Об этом рассказывает заместитель председателя правления ОТП Банка Игорь Беломытцев. Центральный банк РФ подсчитал объем реструктуризации кредитной задолженности корпоративного сектора. На сегодня это около 4,3 трлн рублей, или почти 13,5% общего портфеля системно значимых кредитных организаций, плюс 790 млрд рублей реструктурированных долгов малого и среднего бизнеса. По оценке экспертов ЦБ, широкое использование механизма реструктуризации позволило снизить негативный эффект от ограничений, связанных с пандемией, и способствовало росту корпоративного кредитования в целом. В августе он составил 1,2%, что более чем вдвое выше среднемесячного темпа 2019 года. О переменах и трендах в сфере корпоративного кредитования рассказывает Игорь Беломытцев, заместитель председателя правления ОТП Банка. Этот год стал хорошей проверкой для банковских риск-моделей. Изменился ли ваш подход к управлению рисками? Риск-модели даже в условиях спокойного рынка требуют регулярной юстировки, не говоря уже о ситуациях, с которыми рынок столкнулся в 2020 году. Единственным продуктом, где мы используем риск-модели, является «Фабрика госгарантий», запущенная в марте. Основные изменения в период пандемии были направлены на более детальное изучение сделок, где присутствует валютная составляющаяся, связанных с отраслями или видом деятельности, наиболее пострадавшими в период карантина. Также были пересмотрены и скорректированы в консервативную сторону требования к финансовым метрикам и опыту клиента. При этом объем документов, требуемых от клиента, не изменился, его трудозатраты по получению гарантии остались без изменений, всю дополнительную нагрузку на изучение и рассмотрение сделки банк принял на себя. Почему у вас это единственный продукт с риск-моделями? Риск-модели в корпоративном бизнесе позволяют совершать большое количество сделок с минимальным погружением в каждый конкретный кейс. Проблема данного подхода заключается в обобщениях. Никакая риск-модель не может обеспечить должное внимание к уникальным риск-факторам каждой компании. Поэтому процесс принятия решений по большинству продуктов нашего корпоративного бизнеса в основном строится на экспертном индивидуальном подходе к конкретному кейсу, сделке, клиенту. Это дает нам определенную гибкость в принятии решений. Что изменилось в работе с другими корпоративными продуктами? Пандемия остро поставила перед ОТП Банком вопрос корректировки модели мониторинга текущего состояния клиентов. В первую очередь это оперативность анализа и оценки факторов, которые непосредственно влияют на деятельность клиента. Нам пришлось заняться переоценкой отраслей бизнеса, где работают наши клиенты. В пострадавших отраслях банк применял более консервативную позицию. При этом значительную и во многом определяющую роль в принятии риска играет наша внутренняя экспертиза — понимание того или иного сегмента рынка и присущих ему возможностей и угроз. Дополнительным плюсом данного подхода является возможность выстроить диалог с клиентом на первых этапах принятия риска и с самого начала обменяться информацией об опасениях и ожиданиях, открыто обсудить структуру сделки. Все это позволяет принимать взвешенные решения и поддерживать клиентов в сложный период. Удалось ли сохранить объемы и темпы кредитования корпоративных клиентов? Мы имели достаточно качественный по риску портфель, все, что от нас требовалось, — это еще раз посмотреть на каждого клиента и убедиться в правильности нашего выбора. В большинстве случаев коммуникации с клиентами превосходили наши ожидания. Нам, безусловно, потребовалось определенное время для того, чтобы объективно оценить ситуацию и понять, что никакой трагедии не произошло. Бизнес оказался более приспособленным к внешним угрозам, чем мы предполагали. Вероятно, это уже можно назвать в какой-то степени ДНК российского бизнеса, пережившего ряд кризисов и выработавшего устойчивую реактивность к изменениям внешней среды. Что касается темпов кредитования, то было бы лукавством сказать, что ничего не поменялось. Безусловно, потребовалось некоторое время на осмысление новых реалий и перестройку процесса поиска и привлечения новых клиентов. Также мы скорректировали подход к целевым отраслям, в которых мы работаем и привлекаем новых клиентов, ориентируясь в первую очередь на то, насколько хорошо отрасль пережила ограничения, связанные с коронавирусом. Часть отраслей у нас находится в красной зоне, где мы стараемся не предлагать кредитных продуктов. Видите ли вы будущее в дистанционном взаимодействии с клиентами — от первого контакта до заключения соглашения по кредиту и проведения сделки? Банк стремится развивать электронные каналы коммуникации. По ряду продуктов для небольших сделок мы уже полностью перешли на электронный документооборот и процесс одобрения. Особым аспектом является автоматизация мониторинга текущих сделок с использованием всего возможного набора открытых источников информации — налоговая, госзакупки, арбитраж, приставы, различные агрегаторы информации и т. д. Почти во всех кредитных процессах уже сегодня можно отказаться от физической передачи документов, так как банки и клиенты активно начинают пользоваться возможностями электронной подписи. При этом достаточно тяжело или практически невозможно проводить осмотр залогов и предприятий удаленно, соответственно, полностью отказаться от личных встреч мы точно не сможем. Это особенно актуально для средних и крупных сделок. Ценность личной встречи с собственниками или руководством компании сохраняется еще и потому, что позволяет понять, чем действительно живет бизнес. Можно бесконечно говорить о том, что современные средства коммуникации очень удобны и экономят много времени. Но бизнесу в целом еще предстоит оценить качество партнерских отношений, построенных полностью онлайн, в том числе договоренностей и заверений, которые давали или получали «по экрану», а не в ходе личной встречи. Сталкивались ли вы с тем, что компании, пользуясь ситуацией, завышают качество залоговых активов, которые трудно проверить удаленно? Нет бизнесмена, который бы не пытался в глазах банка повысить качество своих активов. С данным вопросом банки сталкиваются ежедневно, и пандемия в какой-то степени обостряет этот вопрос. Подход к оценке риска, базирующийся исключительно на оценке качества активов, передаваемых в залог, обречен на последующую кропотливую и непрофильную работу по их продаже. Получается замкнутый круг. В ОТП Банке принято концентрировать внимание на рисках и оценке первичного источника погашения, что, в свою очередь, в случае адекватной и прозрачной оценки позволяет делать скидку на размер покрытия и качества вторичного источника погашения. В 2020 году некоторые стартапы и молодые бизнесы получили мощный импульс роста, а их инвесторы — серьезный рост доходности на вложенный капитал. Не пересмотрел ли ОТП Банк свое отношение к проектному финансированию? Мы по-прежнему не занимаемся проектным финансированием как таковым, это не наш профиль. При этом мы готовы рассматривать сделки по проектному финансированию или инвестициям для действующего бизнеса, когда в случае неуспешной реализации проекта бизнес по регрессу сможет рассчитаться с банком. Как банк работал с теми компаниями, которые потеряли темпы развития или даже часть бизнеса? Мы вели общение с каждым из клиентов и искали возможности поддержать их в трудной ситуации всеми доступными способами. Например, большинству клиентов из сектора арендной недвижимости мы предоставляли отсрочки по уплате основного долга, так как видели, что они предоставляли арендные каникулы своим клиентам или теряли часть арендаторов. В большинстве случаев клиенты правильно и аккуратно подходят к заемным средствам и, соответственно, имеют возможность безболезненно пройти шоки карантина. Для нас также важно, что в трудный для бизнеса период клиенты были открыты к диалогу, не скрывали реальную ситуацию дел и не приходили под конец, когда становилось очевидно, что проблемы в бизнесе настолько глубоки, что их уже невозможно скрывать, а кредиты банков выходят на просрочку. Всегда проще договориться и найти совместное решение, когда еще не все потеряно и есть поле для маневра. Наблюдается ли миграция клиентов? Если да, то как на нее повлияла пандемия? Миграция клиентов была всегда, и не сказать, что пандемия на этот процесс радикально повлияла. Клиенты уходят из банка, и в то же время мы получаем новых клиентов из других банков, это здоровая конкуренция, и мы не заметили значимых изменений во время пандемии. Скорее наблюдается не столько выраженная миграция, сколько появление новых клиентов, которые ранее не использовали кредитные средства, а в сложных экономических реалиях хотят подстраховаться и иметь в запасе еще и кредитное плечо от банка. Экономика развивается очень сложно. Есть предположение, что может быть восходящая коррекция ставок ЦБ. Пока что ставки по депозитам юрлиц сейчас практически по всему рынку невыгодные. Какие инструменты вы предлагаете клиентам, чтобы оптимизировать их управление временно свободными средствами? Основная идея снижения ключевой ставки — это стимулирование инвестиционных вложений и заимствований в развитие бизнеса компаний. В этом плане снижение ставки действительно может стимулировать различные отрасли экономики. Например, это видно в жилищном строительстве. Мы не отрицаем возможность корректировки ставки в большую сторону в горизонте полугода, но прогнозы давать не беремся. Что касается альтернативы классическим депозитам, то банк своим клиентам предлагает бивалютные депозиты, где ставка может быть существенно выше, а минимальный срок размещения составляет всего один день. Наш опыт показывает, что для компаний, ведущих активную внешнеэкономическую деятельность, правильное структурирование данного депозита позволяет сгладить существующие колебания на рынке, а также обеспечить доходность, превышающую среднюю кредитную ставку в портфеле клиента. Как вы считаете, как скоро могут восстановиться пострадавшие отрасли и бизнесы?Сложный вопрос… С большой долей вероятности до конца 2021 года будет чувствоваться негативный эффект и давление на экономику из-за ограничений, связанных с коронавирусом. При этом есть отрасли, которые восстанавливаются и приспосабливаются быстрее остальных. С одной стороны, мы видим достаточно быстрый возврат на докризисный уровень по ряду сегментов — например, в фэшн-индустрии, где уже в некоторых нишах наблюдается полноценное восстановление в сравнении с показателями прошлого года. Правда, тут нельзя игнорировать эффект отложенного спроса — чем дольше люди будут находиться в условиях ограничений, тем больше они начнут потреблять после этих ограничений на коротком промежутке времени. В ряде отраслей происходят серьезные изменения. Например, наши клиенты из сферы арендного бизнеса констатируют, что складские помещения уже сравнялись по стоимости даже с торговыми. По всей видимости, этот тренд будет продолжатся с развитием онлайн-торговли, где скорость доставки выходит на первый план и, соответственно, есть необходимость в большом количестве хорошо оборудованных складских помещений, которых, к слову, в Москве мало. С другой стороны, в некоторых других секторах экономики из-за наложенных ограничений идет очень слабое восстановление — например, в туризме. В целом пока нет очевидных признаков улучшения эпидемиологической ситуации, строить прогнозы сложно. Даже в пострадавших отраслях есть компании, которые сейчас чувствуют себя хорошо и активно стараются увеличивать свою долю рынка, занимая территорию конкурентов.

Илья Чижевский для РБК: «Диджитализация не должна становиться бесконтрольной бездной затрат» Президент ОТП Банка Илья Чижевский — о конкуренции и диджитализации в условиях «новой нормальности». Пандемия коронавируса заставила банки по всему миру пересмотреть свое отношение к таким ключевым направлениям, как стратегия развития, оптимизация издержек и безопасность.Все финансовые организации решали антикризисные задачи по-своему, но каждый руководитель понимал, что необходимо минимизировать потери, возникшие из-за пандемии COVID-19, обеспечить защиту сотрудников и клиентов, а также скорректировать приоритеты в развитии и дальнейшей деятельности банка с поправкой на изменившееся окружение. Причем делать все нужно максимально оперативно. С точки зрения оптимизации бизнеса, создания новых регламентов работы ОТП Банк стал одним из первых на рынке, если не первым, кто в разгар пандемии пересмотрел процесс андеррайтинга. Мы сделали это буквально за две недели, осуществив перекалибровку моделей принятия кредитных решений, включая категоризацию розничных и корпоративных клиентов в зависимости от текущего риска. Это было необходимо для возможности сохранения кредитования в условиях высокой неопределенности и возможности скорейшего его восстановления до предкризисного уровня. Уже в первой декаде апреля мы были готовы работать с новыми критериями и процессами кредитования. Было понятно, что из-за возникших колоссальнейших рисков мы не сможем предоставлять на прежних условиях финансирование клиентам из ряда пострадавших отраслей: сферы офлайн-услуг, внешнего туризма, авиаперевозок и других. С другой стороны, мы улучшили кредитные параметры для тех, чья деятельность связана с интернетом, сервисами дистанционного обслуживания, доставки, онлайн-образования и пр. Были вдвое (до 13,9%) снижены процентные ставки по кредитным картам, что выводит нас в топ-5 по аналогичным кредитным предложениям среди розничных банков. Параллельно банк перестроил процессы работы с просроченной задолженностью. В апреле 2020 года вышел закон № 106-ФЗ о кредитных каникулах, который все банки обязаны исполнять. К сожалению, закон не покрывает в полной мере всех потребностей клиентов, поэтому с нашей стороны были дополнительно разработаны и предложены клиентам, столкнувшимся с временными трудностями, несколько программ реструктуризации кредитных обязательств. В отличие от кредитных каникул, прием заявок на которые прекратится в конце сентября, мы сохраним наши программы реструктуризации, чтобы и дальше поддерживать клиентов сталкивающихся с временными трудностями. Мы верим, что подавляющее большинство заемщиков рано или поздно смогут обслужить свой долг. Но сейчас такое время, что нужно искать компромиссы, придумывать способы поддержки своих клиентов. Следующий вопрос, который сегодня стоит перед всеми банками, — безопасность сотрудников и клиентов. И здесь безусловным приоритетом является обеспечение возможности дистанционного осуществления необходимых клиентских операций, равно как и обеспечение работоспособности банка в полном объеме при дистанционном формате работы сотрудников. Весной мы перевели максимально возможное количество своих сотрудников на удаленку. А сейчас ввели посменный график работы, когда в головном офисе одновременно присутствует не более 50% персонала, осуществляем регулярное тестирование людей, обеспечиваем их средствами индивидуальной защиты. Банк продолжает работать над переводом в дистанционные каналы максимально возможного количества операций и сервисов из наших отделений, предлагая клиентам для взаимодействия с банком пользоваться мобильным и интернет-банком, контакт-центром, чатом, мессенджерами. В конце прошлого года ОТП Банк запустил абсолютно новые мобильный и интернет-банк, благодаря чему удалось сделать существенный шаг вперед с точки зрения удобства клиентов. Сейчас наша команда продолжает работать над расширением функционала и сервисов новой онлайн-платформы. Из примерно 2,4 млн наших активных клиентов на конец сентября уже более 43% активно пользуются новым мобильным и интернет-банком, что позволило в этом месяце преодолеть планку в 1 млн. пользователей. Мы быстро выводим новые продукты на рынок, но при этом не расходуем огромные средства на это. Когда речь идет о диджитализации, очень важно разумно подходить к затратам, сопоставляя ожидаемый результат с предстоящими затратами. Если вы посмотрите на консолидированную финансовую отчетность группы ОТП в России, то мы точно будем в числе наиболее эффективных банков в стране по соотношению Cost / Income. Если уж мы входим в тот или иной проект, то это означает, что мы очень внимательно просчитали его отдачу с разных сторон, сопоставили с затратами на него и отслеживаем его динамику на постоянной основе. В этом случае трансформация бизнеса, в том числе цифровая, перестает быть бездной, куда ты бесконечно вкладываешь средства, не отдавая себе отчета в том, что это в итоге принесет. Мы тратим от 3 до 5% годового бюджета на внутреннюю цифровую трансформацию, что позволяет в достаточной мере ощущать результат от новых цифровых продуктов и сервисов. Разрабатывая новые решения, мы опираемся на внутренние ресурсы. Опыт показал, что в подавляющем большинстве случаев это позволяет нам быстрее двигаться к цели — трансформироваться из розничного банка в цифрового партнера для наших клиентов, становиться технологичнее, проще, понятнее и удобнее. Эта трансформация поддерживается запущенной в прошлом году программой перехода на гибкий и более эффективный формат кросс-функциональной работы, позволяющий нам разрешить извечную проблему противоречий между ИТ- и бизнес-подразделениями. Работая в одной команде, специалисты разного профиля занимаются решением общей задачи, имея возможность самостоятельно обеспечить конечный результат в виде продуктового или сервисного изменения. До конца года мы планируем перевести на такой режим работы весь розничный бизнес, а далее, точечно, команды в других подразделениях. Процесс трансформации тесно связан с третьим ключевым блоком — корректировкой стратегии развития бизнеса. Сложившаяся ситуация не изменила наших стратегических приоритетов, однако, безусловно, их скорректировала. В условиях высокой волатильности мы сфокусировались на наиболее очевидных с точки зрения возврата инициативах, отложив часть «хотелок» на тот момент, когда нам станет понятна их перспективность. Для группы ОТП Россия остается одной из приоритетных стран для развития и наращивания своего присутствия.Мы продолжаем инвестировать в свое органическое развитие и открыты к расширению за счет приобретения сторонних активов, периодически рассматривая доступные для этого варианты на рынке.